澳门威尼斯娱乐 威尼斯澳门娱乐平台 2019-12-31T13:30:19.755Z / www.8040.com Hexo 2019 年个人总结 /2020/01/01/2019-summary/ 2020-01-01T12:17:16.000Z 2019-12-31T13:30:19.755Z 工作

今年在工作中还是有不少新的认知获得,有一些认识还是交了不少学费之后才建立。很多不便分享,稍微聊一些能分享的吧。

1、商业的模型非常重要。今年上半年我孵化的某款产品就是模型不太优秀。头条就是一家在模型上算帐非常清楚的公司。帐算清楚了,就可以放心地做投放获客和商业化转化。今年活得不好的公司,比如 VipKid, 宝宝玩英语,都是商业模型不够好,他们在规模化之后再调整模型就很困难了。

2、游戏化的学习非常难做。游戏化学习或者功能游戏的核心还是学习,游戏化如果不能持久地提升学习的效率,坚持的效率,那么就是失败的游戏化。最终我看到的成功的游戏化学习案例,其中的游戏部分已经被拆解得面目全非了。仅仅剩下了一些积分,榜单,徽章等游戏化元素。最近刚玩一个叫《健身环大冒险》的 Switch 健身游戏,感受也是相同的,这种玩意新鲜感一过,留存率都会降得很惨。

3、职能部门的负责人应该有很强的业务意识,并且与业务部门负责人站在同一战线上,好的职能负责人能够引领业务的发展。越是专业度强的职能部门,这方面的挑战就越大(比如研发部门),需要研发负责人花费更多的精力做好沟通。《决战大数据》的作者在这方面的榜样作用非常大,我觉得职能部门就应该做成他那样。

读书

今年书读够了 24 本,但是没有写完 24 篇读书笔记。整体上让我感觉收获很大的书没有去年那么多。整个书单在 这里,大部分书都是同事推荐的。

最喜欢的书是一本 20 多年前就出版的《竞争战略》

健康

今年身体状态很一般,先是过敏性鼻炎老犯,然后就是抵抗力比较低,国庆的时候还得了带状疱疹。

尿酸一直很高,拖了四年今年终于去看了一下,医生说这个指标早该吃药了。。。于是到现在一直在吃药。

身体早已进入了熬夜熬不起的状态,只能依靠经验积累来竞争,不能拼体力。考虑自己还想为国家多工作几年,所以一直在坚持运动。

健身

今年主要的运动就是游泳,平均一周游一次,一次 800 米左右,说实话效果一般,只能当作活动活动。希望明年游泳能够频率高一些。

今年还尝试了两周晨跑,结果没能坚持下来,而且我发现跑步姿势不对的话对膝盖伤害很大,所以我最后还是放弃了。

近视手术

今年花了 2 万多做了一个全飞秒的近视手术,协和医院的李莹医生做的,整体做下来的感受特别好,有点后悔做晚了。

近视手术经过 20 多年的发展,已经非常成熟,个人认为近视手术会以后每个近视的成年人的标配。

强烈不推荐同仁医院,价格只差 2000,但体验和协和差了一万倍。我去同仁排队检查了 3 天都没弄完检查,而且手术要排到半年后,白花了不少检查费。协和的检查当天就可以做完,第二周就可以手术。

旅游

19 年旅游去了两个地方,一个是曼谷。吃吃喝喝,感受不深。

另一个是公司的年度旅游,去了欧洲(匈牙利,奥地利,捷克,巴黎),对于欧洲的历史文化借此了解了不少,也看到了很多名画(比如蒙娜丽莎的微笑,自由领导人民)的真迹。

炒股

今年是炒股的第二年,第一年我交了好几笔学费,整体亏了 1 万美元左右。

第一笔学费是关于买入时机的,当时瑞思英语刚上市,我在它股价还在剧烈波动的时候就买入,结果亏了很多。这笔学费在今年起到了作用,我在腾讯的股票上就看了很久,最终买入价 400 块虽然也比较高,但是相比最高价 480 还是低了不少。这使得我今年在腾讯这支股票上只是小亏(当前腾讯股价 383)。

第二笔学费是关于心态和认知的。18年当时买股票不知道为什么买,股价一跌就着急想卖。李勇说过好的股票应该越跌越买。今年我在特斯拉身上实践了一把,特斯拉一路跌的时候,我不断加仓。最终打算在跌到 200 元的时候全仓,虽然最后没有全仓成功,但是均价控制到了只有 242 元,现在特斯拉涨到了 430 元 (+77%)。

所以,2019 年我整体的股票收益都还可以,手里的几只股票除了腾讯外,收益率都还不错:

  • 阿里巴巴,成本价 144,现价 215
  • 特斯拉,成本价 242,现价 430
  • 腾讯,成本价 403,现价 383
  • 拼多多,成本价 24,卖价 30

今年做到了 50% 的年化收益,不过去年是 -20% 年化收益。

A股市场今年也小试了一下,茅台和格力的收益率都还可以。

整体觉得自己水平还是比较菜的,还需要再多体会和总结几年。

明年的目标

  • 首先还是继续读书吧,还是一个月读两本,全年读够 24 本书。
  • 游泳还是想捡起来,希望能够坚持每周至少 2 次,每次 1000 米。
  • 工作上,希望能够做好大决策。

个人 Milestone

  • 做了近视手术
  • 炒股有了一些收获
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<h2 id="工作"><a href="#工作" class="headerlink" title="工作"></a>工作</h2><p>今年在工作中还是有不少新的认知获得,有一些认识还是交了不少学费之后才建立。很多不便分享,稍微聊一些能分享的吧。</p> <p>1、商业的模型
从早期市场到主流市场 - 读《跨越鸿沟》 /2019/12/09/cross-gap/ 2019-12-09T15:34:35.000Z 2019-12-30T15:37:27.747Z 最近看完了《跨越鸿沟》,这是一本最初写于 1990 年的书,它被美国《福布斯》杂志评为 “最具影响力的 20 本商业书籍”。

本书的独到之处在于提出了所谓的 “鸿沟理论”,该理论是指:高科技产品在早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的 “鸿沟”,能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场,就成为企业增长的关键。

以下是一些笔记。

用户分层

作者首先把消费者按照接受产品创新的激进程度进行分层,拿 iPhone 和新能源汽车来说:

  • 早期采用者(early adopter)。最早一批买 iPhone 一代和特斯拉的车主,就是这类人。他们通常对产品抱着极高的容忍度,能够接受各种不完美。
  • 早期大众(early majority)。早期大众是一类处于中间立场的技术采纳者,他们会客观评测 iPhone 和新能源汽车的各项指标,只有这类产品真正具有较全面的优势时,才可能采用。
  • 后期大众(late majority)。后期大众非常介意习惯的迁移成本,他们不愿意冒风险或者变化,除非这种变化特别方便并且没什么风险。比如周围很多人都用 iPhone 的时候,他们才会考虑 iPhone。大部分人都用新能源车并且油车变得没电车方便的时候,他们才考虑新能源车。
  • 落后者(laggard)。基本上除非迫不得已,否则怎么都不会接受新事物的人。我爸爸大概就是这样的人,不用手机支付,买东西坚持用现金付款,担心网络不安全(他确实也中了好几次电脑病毒)。

作者认为早期大众和后期大众各占 1/3,其他人占 1/3。

鸿沟在哪儿

那么鸿沟在哪儿呢?作者认为有两个小鸿沟和一个大鸿沟。

第一个小鸿沟在早期采用者内部,作者把他们描述成创新者和早期采用者之间的鸿沟。这个鸿沟产生的主要原因是需求太小众。太小众的需求虽然在一个极小的圈子里面受欢迎,但是无法传染给更多人。

第二个小鸿沟在早期大众和后期大众之间,这需要产品解决用户的迁移成本问题。迁移成本如果不够低,那么用户就会因为成本放弃迁移。

最大的鸿沟在早期采用者和早期大众之间:

  • 早期采用者非常包容,但早期大众非常务实
  • 早期采用者预期产品是颠覆性的,早期大众预期产品是改进式的(对自己的习惯影响不要太大)

这两类人群的特点不同,可能导致他们的需求完全不一样,营销方式也完全不一样。

如何跨越鸿沟

作者觉得需要关注市场的细分,做” 小池塘里的大鱼 “。这个观点类似于《竞争战略》一书中讲的聚焦和差异化战略。成为一个细分市场的领导者,有助于你直接获取早期大众的认可。之后企业要做的就是借助这个细分市场与其他市场的联系,努力进入下一个规模更大的市场细分。

书中举了 Mac 的例子,Mac 在最初的时候,聚焦在世界 500 强的图形艺术部门。然后再慢慢扩展到与图形艺术工作人员交互的外部市场:例如创作机构,广告宣传机构以及出版商。

在关注细分市场的基础下,作者把企业的工作分为四步:

  • 瞄准目标。通过用户画像,场景细节描述等方式具象化需求。
  • 集中军力。关注核心需求,建立核心需求的整体解决方案,如果需要,可以建立同盟的企业和引入第三方的服务。
  • 制定战略。确定产品的市场定位。
  • 发起入侵。选择合适的销售渠道,并制定正确的定价体系完成获客。

瞄准目标

作者建议通过情景画描述用户采用我们的产品之前,以及采用我们的产品之后的场景,通过对比来感受新产品带来的竞争力。

在考虑新场景的时候,主要考虑以下 4 个角度:

  • 目标顾客。购买者群体是否足够大,购买力是否强。
  • 购买理由。需求是否足够强劲。
  • 整体产品。是否提供了一个整体性的解决方案。
  • 竞争。竞争对手是否已经开始涉足这个场景。

集中军力

作者将解决方案分为:一般产品,期望产品,延伸产品,潜在产品。然后建议创业者做好一般产品的基础上,从用户需求场景出发,构造整体性的解决方案。如果这里面涉及第三方的服务整合,那么应该尽早建立这种同盟关系。

书中举了一个电子书阅读器的使用场景:机长使用它来查找文档,排除飞行故障。从场景中,我们就能看出以下环节都是整体解决方案需要考虑的:

  • 阅读器的便携性
  • 文档格式的兼容性
  • 文档内容的及时更新
  • 超链接的支持
  • 是否需要实时联网

只有整体解决方案匹配场景,才可以真正解决用户的痛点。

制定战略

有效的战略,可以跨越鸿沟,赢得实用主义者的信任,作者把战略分成 3 步:

1、首先产品本身需要有竞争力,即:优秀的产品、匹配的目标顾客、强有力的购买理由。

2、在市场中创造有利于你的竞争,选择合适的竞争对手。你的解决方案优于这些竞争对手。

3、定位及营销。在传播上使用户记住你的定位,了解你相对竞争者的优点。

最终,作者希望以上步骤可以使企业进入竞争性格局的领导者。

发起入侵

如何把产品卖出去永远是成功的最后一步,而这个过程最重要的就是确定价格和渠道。

基本上价格和渠道是互相绑定的,一个产品的定价策略的根本作用就是帮助企业确定合适的销售渠道。所以,定价的首要目标不是让顾客或者投资者满意,而是寻找适当的销售渠道。

互联网和移动互联网快速发展,看起来我们不需要渠道了,但是其实渠道只是从线下转到了线上。而线上渠道的获客成本,是每一个互联网产品不得不考虑的重要问题。很多创业公司都死在了高额的获客成本上。

跨越鸿沟

书中最后一章还提到了一些不错的观点,小结如下:

  • 利润从来都是企业需要关注的问题。有些时候资本的助力可能让企业短时间内不必考虑这个,但是企业的经营目标最终还是需要回归到利润本身。
  • 产品早期,产品经理的权力会比较大,因为他需要完成一般产品。但是到了后期,因为企业需要把注意力转移到整体产品的开发上,所以就需要完成从产品驱动到市场驱动的转变。这个时候权利应该收回到运营和营销经理手中。书中举了产品包装的例子作为说明。
  • 技术员工的价值主要集中在产品早期。但是因为企业早期并不能提供高额的回报,所以只能以期权的方式来给技术员工提供回报。但企业需要保留足够的期权,以便激励后期帮助企业跨越鸿沟的人。

小结

《跨越鸿沟》建议企业从小市场切入,做小池塘里的大鱼。具体来说,把工作分为 4 步,我个人觉得比喻得有点绕,其实:

  • 瞄准目标,即:确定用户需求。
  • 集中军力,即:确定产品方案。
  • 制定战略,即:确定竞争策略和市场定位。
  • 发起入侵,即:确定价格和渠道。

书中最后说的企业要回归利润,早期重产品技术,后期重市场运营等观点,我都非常赞同。

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<p>最近看完了《跨越鸿沟》,这是一本最初写于 1990 年的书,它被美国《福布斯》杂志评为 “最具影响力的 20 本商业书籍”。</p> <p>本书的独到之处在于提出了所谓的 “鸿沟理论”,该理论是指:高科技产品在早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的 “鸿沟”,能否顺利跨越鸿
网易云音乐的产品故事 - 读《幕后产品》 /2019/11/07/the-background-of-app/ 2019-11-07T13:40:18.000Z 2019-12-30T15:45:35.805Z 最近读了网易云音乐的产品负责人王诗沐的《幕后产品 - 打造突破式产品思维》,这是一本来自互联网一线产品经理背景的书,很接地气。书中既有框架性的方法论,也有实际的案例。而且各种案例都直接是网易云音乐或者市场上的相关产品,让人很有实际上手的感觉。

不过我并不打算把诗沐的内容都复述一遍,分享一些我自己的感悟吧。

程序员视角 vs 产品经理视角

《幕后产品》书中提到大众点评的外卖入口,有两个入口,一个是 www.8040.com的一级入口,另一个是 www.8040.com的美食下面的二级入口。从逻辑上说,一个一级入口同时又是另一个一级入口的二级入口,显然是有点逻辑矛盾的。但是作者认为:这可以照顾两类用户的习惯,在产品慢慢影响用户习惯的过程中,我们不需要为产品做出完美的逻辑(第 7 章 第 1 节)。

我非常赞同诗沐的观点,这个观点在产品经理圈可能是常识,但在技术圈可能是异类。

曾经有一个技术同事私下向我抱怨:我们的产品稿,一些逻辑都不完备,这不应该是最开始就应该考虑的吗?这代表的就是典型的程序员视角。

程序员总觉得这个世界有很强的「硬规则」,所有事情都应该是「确定的」,不存在模糊或者不清楚的情况。遇到产品稿在某种特殊情况下没有定义清楚就会很生气,觉得产品经理考虑问题不严谨。

比如,一些 App 可能有断网显示缓存的功能,这个功能就很多异常情况,比如缓存了一半怎么显示?缓存过期了怎么办?显示缓存中突然又连上网上怎么办?连上网好好的突然又断网了怎么办?缓存中的各种操作(比如点赞),是显示失败,还是显示成功?如果显示成功,是假成功,还是待连上网后再发送真实操作?如果是后者,如果发送失败怎么办,如果发送时帐号需要登录怎么办?

好家伙,这么多特殊情况!这个时候,牛逼的产品经理可能会扔一个文档:这些都定义好了。但大多数情况下,产品经理需要和程序员一起把这些异常细节补充完善。

其实,产品经理在思考产品稿的时候,从来都不是把逻辑完备当成第一优先级。第一优先级的还是对产品影响最大的那些因素。从大的角度考虑,这些因素是竞争策略和产品定位。从小的角度考虑,这些因素是用户的需求,场景,流程。

所以,程序员同学应该要理解和体谅产品经理,他们在考虑用户的时候,更多的是考虑需求的强弱。他们在设计流程的时候,考虑最多的也是 99% 情况下的主流程的体验。那 1% 的异常分类下面的各种异常情况,是需要最后定义清楚的,但是并不是对产品本身影响最大的。

有意思的是,这 1% 的异常却是对程序员工作影响最大的。有些产品功能,主流程写起来很容易,但是各种异常情况处理起来烦死人,而且还很难测试到位。最终大家的精力都消耗到了这 1% 的异常定义中。

所以,牛逼的产品经理会做减法,不止是减功能,而且还减异常。不需要缓存的地方就不会加缓存功能。各种异常情况,怎么方便怎么来。最终让开发和测试的力量都可以集中到最核心的用户体验和功能上去。

先有定位,再有功能

音乐播放类的 App,在网易云音乐诞生的第一天起,就不缺少竞争。思考如何定位,做出差异化产品,是王诗沐需要考虑的第一件事情。

最终,诗沐选择主打个性化推荐、歌评、歌单、发展 UGC 社区的方式来做网易云音乐。

有了这样的战略定位,之后的很多产品决策都在配合这个定位。诗沐在介绍网易云音乐要不要做,怎么做一个具体功能的时候,都会思考与自己的定位是否冲突。例如:当做下载功能的时候,产品设计让用户一定要选择歌单。做收藏歌曲功能的时候,产品也让用户一定要选择歌单。

在考虑场景电台功能的时候,因为考虑到会对 UGC 社区带来分流影响,所以选择不做场景电台,只针对某些特别场景(比如跑步)做一些专门的支持。

这种先战略,再战术,让战术配合战略的做法,处处着眼整体,不至于让产品细节一处的得失影响全盘,是非常有章法的。

文档化你的重要判断

诗沐把还原用户场景拆解成 3 个纬度:角色、场景、流程。然后在判断一个功能做与不做的时候,先问自己,为什么要做这个功能。在列出一系列做的理由之后,再一一看这些理由是否足够强。再看看做这个功能有什么风险。

书中拿了很多案例来举例,有些功能不做是与定位有冲突(例如场景电台),有些功能不做是价值不高(例如勋章)。

我个人感受最深的是把这些东西文档化。因为我有些时候发现,一些思考了很久的东西,有结论了。过了几个月,别人问起这个事情怎么决策的,我并不能一下子完全回忆起来。

重要的决策过程,通常可能同时有着收益与风险的权衡,有一些重要的理由支撑着这些决策,有一些被忽略的理由当时可能觉得不重要,这些决策细节都挺重要的。事后回顾,可能发现一些被忽略的理由变化了,或者市场环境变化了,决策就应该有所改变。

而文档化,是这一切的基础。

我想诗沐也是记录了大量网易云音乐的大量决策过程,才可以将网易云音乐从 12 年到现在的发展历程娓娓道来。

小结

  • 程序员背景的同学要注意自己的思考角度。
  • 产品功能应该服务于产品定位。
  • 文档化自己的重要决策,便于事后回顾调整和复盘。
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<p>最近读了网易云音乐的产品负责人王诗沐的《幕后产品 - 打造突破式产品思维》,这是一本来自互联网一线产品经理背景的书,很接地气。书中既有框架性的方法论,也有实际的案例。而且各种案例都直接是网易云音乐或者市场上的相关产品,让人很有实际上手的感觉。</p> <p>不过我并不打算把
像做产品一样做大数据 - 读《决战大数据》 /2019/10/30/fight-with-big-data/ 2019-10-30T12:00:01.000Z 2019-12-30T16:01:41.118Z 车品觉是《决战大数据》的作者,阿里巴巴的前副总裁,红杉资本中国基金专家合伙人。在阿里巴巴的 6 年,车品觉从刚开始只负责支付宝,到后来负责淘宝,最后负责整个阿里集团的数据工作。

作为大数据背景,很难有第二人能够做到这样的职业跃升。在看完整本书后,我才明白了,原来车品觉不单单只是在做大数据,而是把大数据当作一个产品,把业务负责人及需求方当作用户,不但在大数据的产品上做到了创新,而且还深度理解和配合业务方,难怪他最后能够统管整个阿里集团的数据工作。

那么车品觉做了哪些亮点的事情呢?以下是我的小结。

把数据报告当成产品

数据报告最容易做成例行的数据罗列,如果是罗列数据,那么数据团队就真正只是在做数据了。

车品觉首先觉得数据报告应该做成一个好产品,那么好的产品是什么样的呢?他列了一些要求:

  • 有好的开头。报告的前 3 页一定要吸引人,让人有欲望读下去
  • 有结论。当有人猜测数据背后的各种原因时,下一页要解答他的疑问
  • 有讨论。每次的数据报告如果高层只看了 5 分钟,就是失败的。车品觉后来做到了每份报告被讨论几个讨论。

为了达成以上的目标,在执行层面,车品觉又做了下面这些事情。

深入用户

将日常的业务需求与紧急的数据需求拆开,然后车品觉自己天天和业务高层混在一起,了解他们当前最关心的事情,然后利用自己的数据突击队,提供这些事情的数据支撑。

车品觉和业务高层紧密接触就相当于产品经理和用户紧密接触一样,只有这样才知道核心的需求在哪里,才能抽像出需求,及时响应,而不是等着用户提需求。

在车品觉的团队给高管做报告的时候,车品觉不会看报告,而是主要记录高管们什么时候记了笔记,什么时候在玩手机。因为高管看手机的时间,就说明数据报告相关的内容没有吸引力,应该改进。

在车品觉负责整个阿里集团的数据时,他也将这个理念口号化,他提出数据同事要 “混、通、晒”,这里中的 “混”,就是和业务团队混在一起,深入业务。

数据产品创新

在深入了解需求,努力提供有吸引力的数据报告的同时,车品觉也在不停地整理需求,提供创新性的数据产品。他针对阿里的高层、中层都分别做了合适的数据产品,方便不同职位的同事便利地获取数据。

他在技术上也努力创新,曾经有一个数据产品需求,没有哪个技术同事可以做到 3 秒以内出结果,但是他坚持要做到 3 秒以内,最后终于找到了一个能够做到的同事,这个同事后来做到了腾讯数据中心总经理。

建立数据原则、理念与方法论

车品觉将自己的数据工作整理成了各种原则、理念和方法论,方便在整个集团进行推行。

他将数据工作分成两类:

  • 运营数据,是指将数据进行收集、整理,然后进一步提供数据创新或改善的工作。
  • 数据化运营,是指将已有的数据进行分析判断,进而解决我们业务当中的各种问题。

对这两类工作,车品觉提出了运营数据的「存、管、用」,以及数据化运营的「混、通、晒」原则。

运营数据的「存、管、用」

现在这个大数据时代,业务 / 产品负责人很容易想当然地把数据尽可能地收集。但是数据增长实在太快了,如果我们没有目标,那么收集到再多的数据也没有意义。

车品觉自己在经历过很长一段盲目收集数据,不知道如何备份和管理数据的日子后,终于觉得:数据收集应该有目的性。他在书中说:「我们必须知道这些数据未来可以用来做什么,如果今天都想不出来的话,日后就更不可能了」。

车品觉将这个理念整理到他的数据原则:「存、管、用」中。

  • 存:就是指衡量收集多少数据、哪些数据才足够。
  • 管:如何管理如此多的大数据。
  • 用:如何使它们实现更大的价值。

在保存数据的时候,我们需要「假定数据是脏的」,对数据进行合理的清洗,因为大数据来源各种各样,很容易获得脏数据。脏数据不进行处理的话,所有的后续结果都会是错的。

数据化运营的「混、通、晒」

数据化运营,是指利用现有的数据来解决业务运营中的各类问题。

车品觉提出了「混、通、晒」的口号:

  • 混:是指数据分析师需要和业务混在一起。这样才会有商业的敏感度,知道当前业务部门最关心什么问题,最关心什么数据。
  • 通:通有两层意思。我们首先需要将不同地方收集到的数据打通,也需要将商业理解和数据之间的联系打通。
  • 晒:是指数据要易于获取,易于呈现和理解。相关的报告要人性化,相关的系统要好用。

小结

车品觉的这本书对我的最大感受,还是来自于他的类似于做产品的创新意识。很多人做工作就只是重复前人的做法,车品觉将自己的工作产出看成一个高品质的产品,用做产品的思路来做大数据分析。

战略对了,战术也就很容易了,战术执行上车品觉的深入理解用户,提创新解决方案,总结方法论都将大数据分析高质量地落地了,帮助业务的同时,也成就了自己成为负责整个阿里集团的数据工作的副总裁。

天下无难事,就怕有心人。与君共勉。

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<p>车品觉是《决战大数据》的作者,阿里巴巴的前副总裁,红杉资本中国基金专家合伙人。在阿里巴巴的 6 年,车品觉从刚开始只负责支付宝,到后来负责淘宝,最后负责整个阿里集团的数据工作。</p> <p>作为大数据背景,很难有第二人能够做到这样的职业跃升。在看完整本书后,我才明白了,原
可复用的工作模式 - 读《解决问题的商业框架图鉴》 /2019/10/25/thinking-framework/ 2019-10-25T12:49:55.000Z 2019-12-30T15:54:39.595Z 前言

什么是框架?框架是一种可复用的思考模式,通过这个模式我们可以快速地将一个问题 / 思考 / 工作整理清楚。

比如:Scrum 就是一种框架,它把工作流程分为:计划,每日站会,评审,回顾。然后在这种框架下工作就会比较舒服,既保证了沟通的透明度,又保证了进度追踪和反馈迭代。

又比如:SWOT 分析也是一种框架。它将环境整体分为内部和外部,然后分别进行优势和劣势的判断。

框架不是万能的,具体问题还需要具体分析。但框架确实给解决问题提供了一些范本,用于进行有条理的思考。同时,框架也是一种共同语言,大家用同一个框架讨论问题,就更容易同步想法,沟通见解。

最近看了一本框架类的书,叫《解决问题的商业框架图鉴》,把常见的框架都整理了出来。我一开始以为只是工具书,用到的时候查阅,读下来之后,发现一些常见的工作场景,都可以应用书中提到的大框架,所以收获挺多。

以下是一些小结,分享给大家。

找出问题的框架

To be & As is

有些时候我们遇到一个复杂问题或目标,都找不出问题在哪儿,书中提到了一个理清问题在哪儿的框架:为名「理想状态 To be 和 现状 As is」法。

书中举了一个将公司经营得更好的例子,什么样是更好的?首先用 To Be 和 As is 列出理想的一些状态和现状,然后就可以关注落差。

「落差」其实就是我们需要达成的目标。这样就把问题视觉化,目标清晰化了。

进一步,用 TAPS 就可以进一步思考问题原因和解决方案。

为什么

这也是一种技巧,遇到问题,连续追问为什么,就可能找到问题的本质。

6W2H

这也是一种把问题了解得更清楚的框架,通过列出 Who, Whom(对谁), What, Where, When, Why 以及 How, How much,把问题理清楚。

分析市场

SWOT

SWOT 是把环境当成第一维度,分析自身优势和劣势的一种框架。

五力图

《竞争战略》那本书提到的思考角度,把竞争的来源分成 5 类。如下图:

探索

曼陀维九宫格

有些时候为了让自己穷尽所有的想法,以便遍历出所有可能的选项,「曼陀维九宫格」可以是一个不错的办法。如下图:

「曼陀维九宫格」的使用方法:

  • 【设定中央的关键字】:在正中央的格子写下主题或关键字。
  • 【写下联想到的关键字】:在周围的 8 个格子写下从中央关键字所能联想到的关键字。
  • 【再写出从这里联想到的更多关键字】:在周围的 8 个 3x3 的格子里,再扩展写 8 个相关的关键字。

格子的数量其实不一定非得是 8 个,可以具体情况进行表格数量的拆分或者合并。

实现

KPI 树状图

有些时候,我们需要将 KPI 拆解,而 KPI 树状图就可以很好地达到我们的目标。比如一家饭店,如果以营业额作为 KPI,那么就可以按下图的方式进行拆解。

把 KPI 拆解的好处是可以进一步细化执行,找到比较容易落地的方案。

我个人认为拆解也有一定的坏处,就是失掉了整体性,如果过度追求某个拆解的 KPI,可能对业务长远的或隐性的基石(比如品牌)带来影响。

PDCA

PDCA 将工作阶段分成计划、执行、检查、行动。其重要的就是其中的检查环节,使得迭代成为活动流程中重要的一环。

小结

框架不是银弹,不能解决所有问题,也不一定适用每个场景。

对于一个新的问题,整理出一套解决这个问题的框架,其实就是形成了特定的方法论,还是非常有必要的。

本书的价值就是让你对现有商业环境常见的方法论有一个大概了解。

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<h2 id="前言"><a href="#前言" class="headerlink" title="前言"></a>前言</h2><p>什么是框架?框架是一种可复用的思考模式,通过这个模式我们可以快速地将一个问题 / 思考 / 工作整理清楚。</p> <p>比如:Scrum
询问而非命令的艺术 - 读《谦逊的探询》 /2019/10/06/humble-inqiury-book-summary/ 2019-10-05T16:22:20.000Z 2019-10-05T17:02:50.825Z

最近读了一本很薄的书,叫《谦逊的探询》,讲的是作为管理者如何进行更好地沟通和决策。

这本书写作的背景是:作者发现一些严重的事故,比如核污染事故和哥伦比亚号事故,都是因为职位级别的原因。在这些事故中,底层员工掌握的重要信息要么并没有被上报,要么虽然上报了,但是被忽视或否定了。

于是,作者认为我们缺失的是一种下层员工能够放心的把问题向上层传递的气氛。那么如何才能够建立这种气氛呢?答案就是管理者必须学会更好地提问。

以下是我的一些读书笔记。

文化的困境

我们首先处在一个崇尚个人主义大于集体主义的社会。在企业,表现优秀的员工被提拔。所以,大家认为管理者就应该是优秀的个人,就可以独立做出正确的决策。

第二,我们的文化也强调少说多做。强调执行力,强调完成。在安排任务的时候提问题可能会被人认为是“挑刺”。这种文化压抑了员工的表达欲望。

第三,大部分员工习惯听命于领导的安排,因为这样员工不用承担决策责任。在文化上,决策权责确实通常也是赋予给管理层的。

以上,使得员工并不习惯把信息尽力上报。因此,管理者需要构建一种合适的气氛,尽可能收集到底层的信息。

谦逊的探询

把“谦逊的探询”拆开来看,分为“谦逊”和“探询”。

谦逊

作者认为,我们首先要在心底做到“谦逊”。这种谦逊不同于对于长者或者偶像的谦逊,它表达的是一种对自己无法独立决策,需要时刻依赖别人来共同完成任务的心态。

这种心态在我看来也是这个社会信息爆炸的一种现象,就像《赋能》一书所说,现代社会大量的信息是被基层人员掌握。管理者仅仅只有综合信息而决策的优势,不再有信息掌握的优势。认识到这一点,才可以做到足够“谦逊”。

谦逊的态度本身,也给了其他人足够的心理安全感,让他们能够缓解由于职级或者文化带来的表达压力。

做到谦逊之后,我们应该学习的就是如何“探询”。

探询

我理解的探询是一种“请教”或者“咨询”,通过放低姿态提问,让双方可以尽可能地共享信息。

但是探询的本质不仅仅是提问。因为这种探询源自于兴趣和好奇的态度。它表示我们对建立关系抱有渴望,这样可以带来更加开放的交流。

在这种开放的交流气氛下,提问者暂时处于从属地位,如果你利用这种机会欺骗了我或者利用我,提供了并不需要或者糟糕的建议,我会在未来避免接触你。如果你的建议帮助了我,我们就已经建立起了一种积极的关系。

探询的形式

书中给了 4 种不同形式的询问:

  1. 谦逊的探询。最大限度地表达出自己的好奇心和对他人的兴趣,是引导他人多说的提问方法,对方并不需要多想。

  2. 诊断式询问。与上一个的区别在于,这个需要对方多想,想一些之前没有意识到的问题。这样可以引导对方的思维过程。是一种解决问题的提问方式。比如:“你对此感受如何?”

  3. 对抗式询问。在提问中使用反问句比较常见,直接带入自己的猜测。比如:”为什么今晚我们不去看电影?”

  4. 面向过程的询问。是直接针对谈话流程的提问,特别是认为对话朝一个错误的方向进行时。比如:“我们跑题了吗?”,“这样问会不会太过隐私?”。

案例

案例一:一个公司的 CEO 觉得大家开会的时候都坐得很远,但是又不希望命令大家。一个好的谦逊的探询是问:“大家为什么坐那么远?”。

案例二:作者在很忙碌地写作,他妻子打扰到了他,邀请他出去走走。作者认为谦逊的探询是:给妻子一个认真的谈话,表达当前自己需要集中精力写作,询问妻子的建议。

小结

谦逊的探询是一种组织能力,可以团结团队成员,激发成员的表达,最终获得充分的信息并且与团队成员共同决策和成长。

团队成员既可以借此机会建立和管理者的友谊,又可以部分参与决策思考过程,帮助自身成长。

推荐给大家~

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<img src="/images/humble-inqiury.jpeg"> <h2 id="序"><a href="#序" class="headerlink" title="序"></a>序</h2><p>最近读了一本很薄的书,叫《谦逊的探询》,讲的是作为管理者如何进行更好
如何有效地竞争 - 读《竞争战略》 /2019/09/21/competitive-strategy-summary/ 2019-09-21T15:18:55.000Z 2019-09-21T15:22:39.547Z

最近看了一本比较老的书,写于 1990 年,作者是哈佛大学商学院的教授迈克尔·波特,书名叫《竞争战略》

竞争这件事情其实挺复杂,因为每个企业就像每个人一样,生下来就和别人不完全一样,各自有着不同的优势和劣势。有些人家庭条件好,可以和别人拼教育资源;有些人天赋高;有些人只能拼努力。

企业也一样,有些企业是明星创业团队,一开始就有比较好的资源;有些企业是草根创业,无法吸引到顶级的人才。

《竞争战略》这本书,讲的就是如何有效地竞争,以下是我的一些感受。

竞争来自哪里

波特首先分析了竞争的五种力量:

  • 新进入的力量
  • 替代品的威协
  • 买方的议价能力
  • 供应商的议价能力
  • 当前竞争者的对抗力量

每种力量相互的博弈会产生利润分配方式的极大差异。比如苹果和富士康,虽然富士康是苹果的上游企业,但是因为苹果极强的议价能力,所以苹果手机的大部分利润都没有富士康什么事。

但是换个行业可能就完全不一样。比如,上次看一篇电子烟的文章,里面就提到电子烟其实核心的生产厂家就那么几家,品牌商都没有什么核心竞争力,这个时候,品牌厂商就得分给生产厂商大部分利润。

说到底还是话语权的高低,半年前的 奔驰女车主维权事件,暴露出奔驰厂家和 4S 店利星行的冲突,而这其中就显示出利星行作为经销商极强势的话语权。事后因为好奇,我查了一下利星行的历史,利星行不但垄断了奔驰车的销售,而且还反过来持股奔驰的合资公司,真正控制了下游企业。

我理解话语权的背后,是自己的不可替代性,以及对决策的控制力。不可替代不一定表示自己的竞争力很强,像利星行只是因为垄断了销售渠道,别的地方买不到奔驰,所以也达到了不可替代。而对决策的控制力,就是进入到决策层,比如投资和控股对方企业。

进入壁垒

创业的时候,投资人总喜欢问:“你的壁垒是什么?” 波特在书中介绍了 7 方面的壁垒:

  • 规模经济。规模经济是指:随着产出的数量的增加,产品的单位成本将会下降。这将使得竞争者需要以一定规模进入,才能产生足够的竞争力;或者接受成本劣势。
  • 品牌识别度和客户忠诚度。简单来说就是品牌价值。这种心智的力量非常强大,竞争者如果选择同样进行品牌建设,那么将投入巨大的资金成本。
  • 资金。汽车的研发就是一个重资金的产业。如果企业没有足够的融资能力,就无法进入相关的高资金门槛行业。
  • 转换成本。每个产品都会让消费者产生一些习惯,有一些产品甚至会让消费者产生数据(比如苹果手机),如果迁移到别的产品,这种转换成本会使得消费者犹豫。
  • 分销渠道。在互联网没有兴起的时候,销售渠道确实是一个极大的壁垒。即便是现在,零售商都有极大的话语权。有一次我听一个在 711 负责采购的人说,某家方便面就因为不配合降价,于是被 711 拒绝采购了。互联网的时代,分销的渠道变得更加集中,于是渠道费用也不可避免,上次问一家公司旁边的饮料店,为什么在美团上不能点他们的外卖了,老板说,因为美团要抽 20% 的分成。过了半个月,我发现美团上又可以点了,不过饮料的价格都比门店的高了一些,看来老板还是怂了。
  • 与规模无关的成本劣势。比如:专利、特许经营、原材料获取优势、地理位置优势、政府补贴、学习曲线。上次看一个文章讲大疆与美国一家公司的竞争,印象深刻的一点就是大疆在深圳相比美国占了极大的地理位置优势。这种优势一方面是可以更低的成本获得原材料;另一方面是人力成本大概只有美国的一半。
  • 政府政策。政府有些时候为了安全,会要求一些行业准入,比如食品业和健康相关的行业。这些行业因此进入门槛就变得很高。另外有些行业会受到管制,比如运输,能源等。

对于互联网行业,因为政府限制较少、资金门槛低、也不太需要销售渠道,所以壁垒会更加集中。刘润在「五分钟商学院」里面的总结就只有 4 点,即:

  • 专利或特许授权
  • 网络效应
  • 规模效应
  • 迁移成本

只是刘润把品牌价值这一条忽略了,其实这一条同样重要。

竞争战略

在波特看来,对了应对上面提到的五种竞争力量,有效的竞争战略只有三类:

  • 成本领先战略
  • 差异化战略
  • 聚焦战略

不过这 3 点并不是互斥的,而是可以同时实现一个或多个。下图表示了这 3 种战略的关系。

成本领先战略

成本领先战略简单说起来就是比别人的成本低。这种战略可能是通过规模化生产实现的,可能是通过不断优化成本环节实现的。但是,优化成本并不是意味着低质量,差服务。

应用成本领先战略通常情况下表示企业需要获得比较高的市场份额。

711 通过密集开店,从而减少了配送的成本。它的竞争对手如果开店数量不够,那么就会使得配送的效率不及 711 而在成本上有劣势。宜家家居通过标准化生产,以及自助提货,使得家居的生产和销售成本得到大幅降低,在保证板材家俱质量的同时,提供了极具竞争力的价格。

差异化战略

差异化战略就是指企业使其产品与众不同。这种差异可能是产品设计、品牌形象、技术、客户服务、经销商渠道等。而好的差异化战略,可能在多个方面都与众不同。

海底捞在服务上就做到了与众不同,真正实现了餐饮业的差异化竞争。这种服务的与众不同又与海底捞的管理、文化极度绑定,使得市场非常难以抄袭。

差异化战略通常都不是把成本当作第一考虑点,所以差异化战略的成功实施使得消费者对于价格并不那么敏感,从而使得企业可以获得较高利润。

差异化战略的选择,某些时候也代表企业放弃了较大的市场份额。

聚焦战略

聚焦是指企业聚焦于某个特定的购买团体,这个团体可能是某个产品线的细分区间,也可能是某个特定的地理市场。

因为只服务于特定团体,所以企业有可能更好地满足客户的需求;也可能使得研发资源更加集中,从而获得成本优势;也可能做出更有差异化的产品。

我在猿辅导公司确实多次体会到聚焦战略的决策。比如我们只做 K12,只做线上,这些都是我们将精力集中的一种战略。

竞品分析

这本书还拿一个小节讲了讲如何做竞品分析。我特别赞同其中的两点:

  • 应该强调竞品分析的沟通功能,除非收集到的竞品数据用于制定战略,否则就没什么大的效果。
  • 收集的数据必须以某种言简意赅的形式上报给高管层,否则就是浪费时间。

有些时候,公司搞个实习生,每周发一个竞品研究周报,看起来每周产出了很多内容,实际上效果都会很差。因为首先这些周报有没有被认真看就不清楚,然后这些周报如果只是竞品大量行为和数据的罗列,也无法做到很好的被管理层吸收和判断,从而影响了其沟通功能。

导致产业分散的因素

其实我们生活中,有很多产业是分散的,CR4 不足 5%,比如典型的线下课外辅导市场,就是一个极度分散的产业。

波特在书中介绍了一些常见的导致产业分散的因素,这有助于我们理解这种产业分散现象。这些因素如下:

  • 整体进入壁垒不高。
  • 缺乏规模经济或者学习曲线。有一些产业主要依赖于人工,那么规模化之后成本并不会显著下降。
  • 运输成本 / 存货成本居高不下。使得很多产业在商品消费地小规模存在。
  • 在应对买家或供应商时,企业无规模优势。书中举了大量的例子,比如女装业,讲究的是快速反应,小公司反倒会有优势。比如某些产业需要较高程度的创新,比如广告业,室内设计业,大公司很难吸引所有的这些创新人才。比如本地人脉网络对业务至关重要。
  • 市场需求丰富多彩。
  • 产品差异化极高。比如影视制作行业,艺术表演行业。
  • 退出壁垒。那些边缘企业因为退出壁垒选择低利润生存,从而阻碍产业整合。
  • 地方 / 政府管制。
  • 新兴产业。因为行业新,所以还没有发展到巨头开始整合那一步。

克服产业分散的办法

克服产业分散的办法,包括:

  • 创造规模经济或者学习曲线。
  • 标准化市场需求。
  • 将分散的因素分离。比如唱片业就将出版、营销整合,但是对每一个子品牌保持独立,这使得华纳兄弟拿到不错的市场份额。
  • 收购。

李鑫曾经给我讲过阿芙精油的故事,这就是一个典型的创造规模经济的案例。阿芙精油创始人关注到精油这个品类在淘宝上很火,但是极度分散。于是用巨额投入在线下品牌店(比如在王府井),然后在淘宝上同时提升小量价格,构造精油品牌。于是精油的需求被集中到品牌更好,价格只是高一点点的阿芙精油上。

对于竞争者来说,要么跟进和阿芙精油一样做品牌升级。但是资金成本是这个行业的问题,因为大多从业者是小作坊式的规模,不可能像阿芙精油一样大量在线下开店。于是,资金成为阿芙精油前期在行业整合中的一个壁垒。

后期阿芙精油完成品牌传递和市场占有率后。规模化的成本优势、品牌优势、转换成本都成为阿芙精油竞争的优势。

小结

本书还讲了很多其它竞争有关的内容,比如新兴产业的竞争等,但是我个人很难完全记住,只能用到的时候再行查阅。

本书对我理解竞争最有价值的就是以五种力量来框架性分析竞争的各种因素,并且把有效的竞争战略分为 成本领先、差异化、聚焦 3 种。

本书也让我关注到了竞品分析行为的最重要要素:言简意赅地向管理层沟通。

虽然这是一本写于 20 多年前的书,但在今天看起来仍然很有效,推荐给大家!

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<img src="/images/competitive-strategy-book.jpg"> <p>最近看了一本比较老的书,写于 1990 年,作者是哈佛大学商学院的教授迈克尔·波特,书名叫<a href="http://item.jd.com/11501322.html
效果广告基础 - 兼读《计算广告》 /2019/08/25/ad-101/ 2019-08-25T14:00:56.000Z 2019-12-30T15:58:17.953Z 广告的类型

广告收入撑起了中国互联网行业收入的半壁江山,本质上百度、阿里、头条系的大部分收入,都是来自广告。腾讯虽然游戏收入很多,但广告收入也不少。

而广告的类型,我个人理解主要分为:品牌广告 和 效果广告。

品牌广告不容易直接计算广告的效果。比如今年猿辅导与《最强大脑》节目合作,在节目中做一些宣传,就属于品牌广告。其部分效果虽然可以从节目播出前后的下载量变化看到,但是对消费者更长期的口碑和心智影响却不容易评估。

效果广告与品牌广告相反,它直接以转化效果来计算费用。广告主可以设定具体的转化目标(例如:App 激活、用户付费、用户注册等),然后就可以为此目标进行出价,广告平台通过竞价的方式最终完成相应的广告投放。

搜索广告属于效果广告的一种,不过需要与用户的搜索行为相配合。用户搜索一个关键词的行为,表现出对相关广告极高的了解欲望,这个时候的广告转化的效果就非常好。这类广告都引入了竞价排名的机制,使得广告位的价值通过竞价达到最大。搜索广告主要提供者是百度和 Google 这类搜索引擎产品。

除了搜索广告,展示类效果广告也非常多。比如我们在各种信息流,例如:微信朋友圈、微博、今日头条、抖音里看到的广告,就属于展示类的效果广告。在本文中,我主要展开讨论这一类效果广告。

品牌广告的效果

效果广告与品牌广告,本质上都是要评估效果的。只是品牌广告的效果不直接,不容易评估,但是不代表品牌广告不需要评估效果。从长远看,品牌广告的资金投入,最终都应该转化到获客成本上,最终可以计算出这些广告的价值。只是相对来说,这些计算不太容易。

百货业之父约翰·沃纳梅克说过一句话:“我知道有一半广告费浪费了,但我不知道是哪一半”。讲的就是品牌广告相对来说不好评估效果的困境。

效果广告中的角色

为了大家理解各种角色,我给大家讲一个拍电影的故事。

我们假设你是导演,要拍一个有关效果广告的电影。

你写了一个最简单的人物剧本,要做效果广告显然需要两个角色:

  • 广告主:负责花钱打广告的。
  • 广告平台:负责卖广告位的。

广告主为了打广告,他的团队需要有投放主管、渠道经理、产品技术团队,内容创意团队:

  • 投放主管算是广告投放工作的负责人,进行工作的统筹并为结果负责。
  • 渠道经理是某一个或几个广告平台渠道的专家,负责相关的广告平台的投放工作。
  • 产品技术团队负责为投放工作做相应的广告页面开发,相关的支撑系统和数据分析。
  • 内容创意团队用于构思和制作广告创意。

而广告平台,通常有销售经理、运营经理、产品技术团队:

  • 销售经理面向潜在的客户,推销自己的广告平台,不断为平台带来新的客户。
  • 运营经理对接广告主,为广告主答疑解惑,提供投放相关的知识经验。
  • 产品技术团队负责搭建和维护广告投放相关的系统。

代理商

剧本写到这里,扮演广告平台的几个演员不干了。他们说:我们对接的全中国的广告主有上万家,这么多广告主我们怎么照顾得过来?而且这些广告主是给钱的金主,他们提各种需要我们又不好拒绝,应该怎么办?

这个时候,一个跑龙套的过来说:要不我来替你们干这些脏活累活吧!于是,你在剧本中加了一个角色:代理商。

大的广告平台为了保证自身的团队规模的精简,同时剥离那些偏服务性质的脏活累活,于是将自己的广告业务,完全交给一家或多家代理商来进行二次售卖。广告平台以「返点」的方式,将广告费用的一定比例,支付给代理商作为报酬。

代理商内部通常的角色有:

  • 销售经理。面向潜在的客户,推销自己代理的广告平台。
  • 运营经理。与广告主的渠道经理配合,为其提供各种服务。
  • 内容创意团队。与广告主的渠道经理配合,为其制作各种内容创意。

平台对代理商的资金消耗通常要求比较高,有一些代理商规模比较小,但是自己又有自己独到的一技之长(比如销售能力),于是这些小规模的代理商就会找大的代理商拿量,这就是二级代理商。

这样就形成了,一级代理商负责与平台对接,承诺比较大的广告投放量,二级代理商具体服务各个广告主,为一级代理商贡献投放量。最终一级代理商和二级代理商分享平台的「返点」的服务模式。

代理商除了使得广告平台的对接压力减小外,同时也承担了更加专业的广告投放任务。因为很多小的广告主其实是没有能力制作广告并有技巧地投放的,这个时候代理商就可以承担从脚本提供、到素材制作、再到投放测试的一条龙服务。

我画了一个广告主(蓝色)、代理商(红色)、广告平台(绿色 + 黄色)的沟通操作示意图。

广告主的渠道经理主要和代理商的渠道经理对接,共同通过操作广告平台的投放系统,来完成广告的投放。在这个过程中,广告平台的运营经理,会特别关照一些大的投放客户。

广告平台与 oCPM

广告平台有很多,比如:微信、广点通、头条、百度、喜马拉雅、微博。

广告平台其实目标只有一个,就是最大化自己的收益。那么广告平台如何最大化自己的收益呢?我们来看一个公式:

总收益 = 广告总流量 x 流量填充率 x 每次曝光价格(eCPM)

根据这个公式,广告平台要提高收益,主要有 3 个办法:

  • 增加广告位。这样就增加了广告总流量。但是这伤害了用户体验,不能无限制地增加。
  • 提高广告填充率。广告的填充率影响很多,既有广告主的数量,又有当前广告平台相比别的平台的价格优势,还有算法的影响。
  • 提高单位广告位价格,即提高 CPM(Cost Per Thousand )。但因为广告平台之间也要竞争,所以如果过高,则会流失部分广告主,影响广告填充率。

广告平台在最初的时候,就是简单地按 CPM 来让大家出价,出价高的人就可以获得广告位。这里面涉及的竞价算法(广义第二高价),我稍后再介绍。

但是广告平台很快发现了问题:单纯地选出价高的广告主来投放,对平台或许不是最优的。因为短期出价高的广告主,对于平台来说长期收益不一定是最大的。比如:出价最高的广告可能转化率低,自身无法长期承受这个价格。

于是,Facebook 在几年前提出 oCPM 的计费规则,前面那个 o,指 Optimized。在 oCPM 规则下,平台不止考虑你的出价,也要考虑你设置的那个优化(Optimized)目标。

不同的广告主的优化目标可能不一样,如果是投放 App 下载的广告主,优化目标可能是 App 的激活。如果是电商平台,优化目标可能是成单。设置好了优化目标,广告平台就会根据目标和你的出价范围,来动态地调整出价策略。

本质上,oCPM 是一种替客户考虑的计费方式,广告平台不止收你的钱,还会替你考虑转化的成本和效率。如果成本过高,广告平台就直接不花你的钱了。短期来看,可能会少挣了一些钱,但是长久来看,广告平台可以吸引更多广告主过来。

eCPM

当 oCPM 变得更科学和动态之后,广告平台就利用 eCPM 来进行竞价了。eCPM 本质上是站在广告平台角度,看每个广告位带来的预期收益是多少。在腾讯的微信朋友圈广告投放 官方文档 上,我们可以看到 eCPM 的计算公式是:

所以,eCPM 其实就是结合了出价、转化概率、以及智能调价因子而算出来的平台可以在某个广告位上挣到的钱。eCPM 只是一个竞价模型,平台按这个来评估每个广告的价值,选最高的来进行展示。但是 eCPM 并不代表广告主的出价,也不代表平台真正能收到的钱。对于广告主来说,其实计费方式还是按曝光次数收费。只是对于 eCPM 值低的广告主,他的广告可能永远也无法得到展示。

为了让大家更容易理解 eCPM ,我给大家讲一个地主的故事。假设你是一个地主,你想把你的地租给一户人家种,于是来了四户人家:

  • 第一户人家,出价最高,但是他把地租下来,其实是想种毒品。你担心他过两天就被警察叔叔抓走了,你收不到多少钱不说,可能还会承担连带责任。
  • 第二户人家,出价次高。但是这个人其实很傻,他没有仔细算帐。你帮他算了一下帐,按他现在付的租金,回头他收完庄稼,应该是入不敷出的。你想了想,第二年要不他就被饿死了,要么他就觉得你是黄世仁,起义把你抄家了。长远来看也不好。
  • 第三户人家,出价第三。租你地是为了种高价值的水果,这种人家年轻力壮,家里人又团结齐心。果树价值高,种好了能够收成好多年。你算了算,他们是可以挣钱的。
  • 第四户人家,出价最低。租你地是为了种粮食,附加价低,所以他出不起高价钱。

好了,问题来了,如果你是地主,你应该租给哪家人?你仔细想了想,租给了第三户人家,因为长远来看,第三户人家收入稳定,也最安全,你的长远收益最大。例子中的第 1,2 户人家,他们的「智能调价因子」起了作用,所以使得他们的出价虽然高,但最后的 eCPM 值低于第三户人家。

广告的计价算法

广告平台通常采用的计价算法是广义第二价格 GSP(Generalized Second Price)。为了让大家理解这个算法,我们还是需要再讲个故事。

好了,你又开始当地主了。现在有两户人家想租你的地,你发现他们的条件都挺不错的,于是你就说,要不咱们公开拍卖吧。于是这两户人家就开始出价:

  • A: 1 毛
  • B: 2 毛
  • A: 3 毛
  • B: 4 毛
  • A: 5 毛
  • B: …..

于是,经过了一整天的竞价,价格终于涨到了 2 块钱,而最终成交价可能是 1000 块。所以,问题一出来了:出价者希望试探对方的低价,造成提价过程过于缓慢。

第二年,你又遇到了同样的问题,于是你换了一个做法:每个人只能出一次价格,把价格装在信封里面,出完就再成不能变了。于是,A 的信封里面出了 900 块,B 的信封里面出了 500 块。A 成交。但是!A 很不开心!他觉得他亏了 400 块!问题二:出价格希望用最低可能的成交价成交。

广义第二价格解决了上面两个问题,简单来说,双方还是可以随便出价,但是成交价格按第二高价,再加上一个极小值来结算。拿上面的例子来说,你就可以给大家说,大家可以随时给我出价,我会按照第二高价加 0.01 元来收取最终成交者的费用。如果 A 出 900 元,B 出 500 元,那么最终成交的人是 A,成交价是 B 的价格加上 0.01 元,即 500.01 元。

同时,规则规定 B 不知道 A 的出价,B 首先无法在 A 的价格上简单加一个最小值来竞价。另外,因为第二高价的原因,B 在行为上也不需要这么做,B 完全可以出一个他能承受的最高价,反正最后结算的时候,并不以这个价格来结算。

小结:广义第二价格使得竞价方的每一个人都有动力直接把价格出到自己能够接受的底线。知乎上 这篇贴子,对此有更多的介绍。

角色与角色之间的关系

你还记得我们假设你是电影导演,要拍电影么?现在角色定好了,世界观也定了。

当你把三个角色(广告主、广告平台、代理商)和世界观( oCPM 出价,eCPM 竞价,广义第二高价结算)都定下来之后,才发现人物关系其实一点都不简单。

这也是大部分电影最有意思的部分。

广告主与广告平台

广告主花钱打广告,广告平台挣广告的钱,给广告主带来效果。看起来是一个双赢,但是,广告平台本质上是希望它尽可能的多挣钱。所以,现在你来想像这样一个场景:如果广告平台发现,他的某一个广告主因为某个行业特别好挣得多,可以出 1000 块的钱来打广告,但是现在平台第二高价只花掉了广告主 500 块。

因为这个广告主其实花得起 1000 块,广告平台会不会想办法,把这个广告主的成本提到 1000 块?

有人会问:有什么办法呢?整个广告竞价模型其实都是黑箱的,广告平台告诉你第二高价是 999,你其实也没办法说它作弊。

上面这个说得还算简单,说得复杂点,现在推荐算法和深度学习这么强,广告系统有没有办法学习到每个广告主对于价格忍受的底限?能不能在保证广告主不亏本的情况下,尽可能地把广告主的利润全部拿走?

我听说,某广告平台内部甚至都有刷量的团队存在。在巨大的经济利益面前,把刷量团队升级成更智能的算法,这并不是一个本质上的改变。

有人说平台黑,其实反过来也一样,所有人都想知道广告平台的算法是否有漏洞或者什么规律,因为如果你知道了,就可以根据这个规律做一些特别的优化,这个本质上和搜索引擎的 ASO 是一个道理。所以,如果你在一家广告平台写竞价算法,很容易会有人找上门来,希望你透露一些算法上的细节。对于广告平台来说,这何尝不是一个风险?

广告主与代理商

代理商看起来只是挣返点的钱。但是其实情况比这个复杂得多。

首先,代理商之间是有竞争的,为了赢得投放额,代理商之间不但要比拼投放的效果,服务的效果,也要比拼和甲方的关系。这里面其实是极容易出现腐败的。我知道有一家创业公司,广告主一方的 CEO 就这样拿了不少代理商的回扣。

然后,代理商哪有什么竞争壁垒,你说你好不容易研究出一个创新的投放素材,这个行业又没有什么专利,分分钟就被各家抄去了,根本就保密不了。广告平台甚至还会定期给全行业同步各种好的广告创意。

本质上,代理商就是一个重服务,壁垒极低的服务行业,生存压力大,那为了竞争活下来,代理商其实也会走捷径。什么是捷径?这就是刷量。

刷量的本质是:广告投放的成本与商品本身的价格错位。比如一个商品,本来卖 5 块钱,但是广告费用可能是 10 块。之所以有这样的行为,是因为广告主看重了更多的远期价值,比如这个用户未来还会复购,还会带来品牌和口碑等等。

因为有这样的错位,代理商其实就有动力刷量了。因为他只需要花少量的钱,就可以刷出比较好的转化率,进而可以获得更多的广告投放额度,获得更多的返点。

某个比较大的代理商给我说:刷量在代理商行业里面是潜规则,只是分刷得厉害还是不厉害。刷得厉害的,被发现了,就被广告主拉黑了,所以做长期生意的代理商,就少刷点量,工作也做,于是广告主也搞不明白刷没刷。

为了应对代理商的刷量,广告主一定要保守住自己的核心数据指标和反作弊策略。因为现在刷量的行为已经很高级了,不但可以给你刷下载和成单,也还可以给你刷留存和活跃。

上次听到一个故事,有一个游戏公司,发现用户只要留存下来,未来半年人均花费 50 元,于是他们就按留存率来做投放。在投放的时候发现某个渠道留存率明显很高,还以为用户属性比较 Match,以为捡到了宝。进一步加大了投放。结果后来这些用户留存率虽然没问题,但是就是不消费,游戏公司因此亏了不少钱。

像这种坑就很麻烦,因为你要检查效果需要时间,而投放行为又不能等。一些 App 下载类的投放也有类似的问题。你如果检查日活,留存什么的,刷量的公司都可以给你做出来,如果是投放新手,分分钟被坑死。

所以,在效果广告领域,广告主的反作弊能力的高低,直接关系到公司的成败。

代理商与广告平台

代理商与广告平台的利益冲突相对小,因为代理商是收的广告主钱,广告平台也是收的广告主钱。广告平台相对来说,只是希望代理商不要把素材做太烂,影响平台的用户体验。所以广告平台一方面会有素材的审核,另一方面也会奖励高品质的素材。

随机性

广告素材效果的随机性是一个不得不说的特点,每个广告素材在投放之前,都会用一个小的量进行测试。但是因为这个量太小,所以很容易出现一些随机性,使得你无法判断素材的好坏,而初使的数据如果糟糕,也会影响广告系统的预测算法,使得之后这个素材更难以获得曝光。因为广告展示都需要花钱,你又舍不得花更多的钱进行测试,只能放弃。

这种随机性使得广告投放需要进行大量的素材测试,而跑出一个效果奇好的「超级素材」,既需要创意,也需要运气。

而就算你有了一个超级素材,因为市场同行的大量跟进,以及观众对素材新鲜度的偏好,你的这个素材也无法长期使用。

于是,广告主和代理商只能一遍一遍的尝试新的素材,永无止境。

而超级素材的随机性,又使得这个事情很难迭代总结,一切都是命。

广告的竞价

《RTB 广告竞价系统的算法介绍》 一文中,我们可以广告竞价的一个关系图:

具体流程如下:

  1. 用户使用浏览器访问这个 web 页面 , 此时产生出了一个曝光展示。
  2. 媒体将广告位展示信息通过 SSP 传递给 Ad Exchanges。
  3. Ad Exchanges 对多家与之对接的 DSP 发送竞价请求。
  4. DSP 通过 DMP 数据管理平台或自身的用户数据库来推断用户属性, 通过 DSP 的竞价引擎判断是否参与竞价 , 若参与则给出竞标价格。
  5. DSP 将竞价响应传递给 Ad Exchanges。
  6. Ad Exchanges 接收到所有 DSP 的响应或到达截止时间 (通常规定是 100ms),确定获胜的 DSP。
  7. Ad Exchanges 通知 SSP 竞拍的赢家 ,SSP 发送广告曝光请求给广告服务器。
  8. 广告服务器将广告投送到用户浏览的 web 页面。
  整个过程对于用户体验来说几乎是瞬间完成的 , 当打开网页即可看到对应的广告。

这里面比较难的一个是实时性,因为广告要求极端的时间(通常小于 100 毫秒)决定获胜的广告主。另一个比较难的就是预测,广告的 eCPM 是估计出来的,这里面通常是多个模型的叠加作用,出了问题要查起来都非常复杂。

我也不是这方面的专家,所以这部分我就不详细展开了。

小结

  • 效果广告的三大角色:广告主、广告平台、代理商。

  • 效果广告的三大世界观:oCPM 出价,eCPM 竞价,广义第二高价结算。

  • 人性和利益不统一,是效果广告中最难解决的部分,广告主要做好廉洁管理和反作弊策略,保护好自己的底价以及核心数据。

  • 随机性是广告素材不得不面对的情形,一切都是命。

本文有部分内容也参考了计算广告专家刘鹏老师的《计算广告》一书,算是今年读的第 13 本书吧。

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<h2 id="广告的类型"><a href="#广告的类型" class="headerlink" title="广告的类型"></a>广告的类型</h2><p>广告收入撑起了中国互联网行业收入的半壁江山,本质上百度、阿里、头条系的大部分收入,都是来自广告。腾讯虽然游戏收入很多
美国怎么对付华为 - 读《美国陷阱》 /2019/08/04/American-trap/ 2019-08-04T15:56:54.000Z 2019-08-04T15:58:09.026Z

最近读了一本有意思的书,叫《美国陷阱》,作者是阿尔斯通公司的前高管弗雷德里克·皮耶鲁齐。本书讲述的是美国的联邦调查局通过对阿尔斯通公司高管的逮捕和威胁,最终使得美国通用电气公司将阿尔斯通收购的故事。

作者用第一人称,讲述自己从被捕,到艰难保释,到辩护,最终被判坐牢,以及最终出狱后为宣传美国的这种打压手法而做的努力。

美国一直对全球标榜着自由,开放,公平,但是其实在国家利益面前,每个国家都不愿意在某个规则内被削弱,美国也是这样。所以,当美国发现它的经济利益、政治利益、军事利益等受到威胁或者削弱的时候,规则是什么样的就不重要了,重要的是赢。

  • 如果在规则下能够赢,那么美国就会强调规则。

  • 如果规则有一些空子可以钻,来带来竞争优势,美国就会钻空子。在本书中介绍的就是美国利用《反海外腐败法》来打压国外的公司。

  • 如果规则没有空子可以钻,那美国就会宣布退出这个规则。最近川普退出了很多规则,比如退出了军事上的《中导条约》。去年,美国还退出了《伊朗核协议》、联合国人权理事会、联合国教科文组织。美国还威胁退出 WTO。

所以,在国家利益面前,什么公平,正义都是虚伪的。去年沙特王储萨勒曼谋杀了记者卡舒吉,川普却说:“我们可能永远也无法知道关于贾迈勒·卡舒吉被谋杀的全部事实。”

如果结合美国打压华为的行为来看本书,我们可以更明显的看到美国在维护国家利益面前时的选择性执法。而美国抓捕华为 CFO 孟晚舟行为,与逮捕阿尔斯通高管的案例极其相似,所以本书也有着不错的借鉴意义。

故事梗概

阿尔斯通 是一家法国公司,这是一家在电力和交通运输上具备国际竞争力的公司。在电力上,阿尔斯通主要向海外各个国家提供各种发电设备的建造服务。在交通上,阿尔斯通主要对外输出高速铁路的建造服务。当年中国建三峡大坝的时候,就采购过阿尔斯通提供的水轮机和发电机组。

阿尔斯通主要的业务是通过参加跨国的招投标来获取的,而腐败是这其中难以回避的问题。对于一些发展中国家的业务,当地的法律法规执行并不严苛,阿尔斯通以及其它的竞标者,就可能通过贿赂来获得项目。

在本书中,作者并不认为这件事情光彩,他在书中也呼吁法国在国家层面上对这种行为进行打击。作者气愤的是,美国在反腐这件事情上采用双重标准,重点盯着竞争对手,而对于美国公司自己睁一只眼闭一只眼。

这就相当于美国是足球场上的裁判,然后犯规明显是不对的,但是这个裁判只抓一边的犯规,对另一边的犯规视而不见。那么很显然,这样的球没法踢。那么说回来,美国到底是怎么做到的呢?

长臂管辖

美国的很多法律,可以直接管到全球的所有公司。比如说本书中涉及的阿尔斯通腐败案,其实是发生在印尼。印尼没有管,法国也没有管,但是美国利用《反海外腐败法》,也可以把人抓起来起诉。

这相当于什么呢?举个例子,假如有一天,中国的有家公司在中国境内做生意,没有违反中国的法律,但是违反了美国的法律,美国的 FBI 可以想办法把你引渡到美国受审判。

这相当于是说,美国的法律高于全世界所有国家的法律。即使你不在本土,即使你也不是美国国籍,美国的法律也能管你。FBI 没有抓到你只是因为你没有机会让他执法,因为他不可能直接跑到别的国家抓人。但是孟晚舟的案例告诉我们,只要是你在亲美国的国家,美国都可以利用各种引渡协议把你引渡到美国受审。

这合理吗?明显不合理。全球性的法律条款理因由全球性的组织来制定和实施,比如联合国以及国际刑警。这样的机制下才可能保证法规的中立以及执法的中立。

辩诉交易

有了长臂管辖,我们再来看看美国司法的一个特点:辩诉交易。

根据全国刑事辩护律师协会 2018 年的一份报告,在 2017 年,在联邦体系中,有 97.2% 的刑事案件被告人选择通过辩诉交易而认罪,放弃了得到开庭审判的机会。而本文的作者,也是选择了认罪。为什么会这样呢?

首先,美国的检察官不会客观的给你指控,他会尽可能多的指控你,然后抬高你的刑期。比如本书中的皮耶鲁齐,就被指控了多项罪名,如果都成立的话,会有 125 年的刑期。这直接就让被告人吓傻了。然后,检察官就会给你一个刑期很小的认罪协议。只要你认罪,就只会被判这么久。

在本书中,皮耶鲁齐的律师给他说,如果认罪就只判 6 个月。确定的 6 个月和 不确定的 125 年,我想所有人都会迫于恐惧而选择确定性的坐 6 个月牢吧。而且皮耶鲁齐当时已经在狱中了,真正判决下来后,他 6 个月的刑期已经结束了。

海量证据

皮耶鲁齐的案件,检方提供了 150 万项证据。这些证据很多都是一些没有信息量的内容,比如阿尔斯通相关部门 10 年间所有的电子邮件。没有人可以阅读完这些内容。检方也不会告诉你他会拿出哪一项证据让法官判断。

这种攻击手法类似网络的 DDOS,检方把有用的 15 个证据,加入了 10 万倍的噪音。正常人根本无法处理这些信息,也就无法针对性提供反驳的证据了。

海量证据也有利于搞定​陪审团制度。美国的培审团人员虽然都是市民,但是他们面对专业的检察官递交的各种海量证据,根本无从分辨,通常都会同意起诉。​2010年呈交到大陪审团的 162351 起案件中,只有 11 起被大陪审团否决。

皮耶鲁齐的经历

在阿尔斯通的案例中,美国联邦调查局先通过安插线人,收集到了阿尔斯通贿赂的证据。

然后他就通过把案件中的一些知情人抓起来受审,本书作者皮耶鲁齐虽然不是贿赂的直接人,但是他知晓事情。FBI 通过这种方式给阿尔斯通管理层施压。

为了给阿尔斯通的 CEO 施压,FBI 除了应用辩诉交易,让皮耶鲁齐写认罪协议外,还将皮耶鲁齐的审判尽可能延长。皮耶鲁齐被关了一年多,都没有开庭。

FBI 也尽可能增加皮耶鲁齐被保释的难度,除了不断上涨保释金之外(从 40 万美元涨到 150 万美元),FBI 还要求他提供两个美国朋友的房产作为担保,如果之后不受审,两个美国朋友的房产将被扣押。这几乎是不可能达成的任务。

最终皮耶鲁齐还是达成了保释要求,但是审判时最终被判了 3 年。他签认罪协议时检方承诺的 6 个月刑期并没有被遵守,于是他只能服刑坐牢。

不过他最终通过法国大使馆达成了引渡请求,虽然历经波折,他还是被引渡回了法国,并且立刻得到了保释。

与皮耶鲁齐服刑期间,阿尔斯通与美国司法部达成了认罪协议,并且在被美国通用电气收购后,收到了罚单。更为重要的是,阿尔斯通与美国司法部谈判时,通用电气的人居然一起参与。皮耶鲁齐认为,“美国司法部不是独立的,而是处于强大的美国跨国公司的控制之下”。

华为

在华为公司的案例上,很明显美国在故意打压华为。利用拘捕孟晚舟这种方式让华为管理层害怕,是美国一直以来熟练的做法。与此同时,美国还把华为列入负面清单,让华为失去大量合作伙伴。最后,美国不停地宣扬华为有窃听,不安全,但是又拿不出任何证据。

对于中国来说,不应该让美国的阴谋得逞。华为是中国少有的在科技创新领域做到全球领先的公司。应对美国的打压,中国也应该推出负面清单,限制那些配合美国打压华为的公司。中国也应该拘捕那些在中国不好好做生意的美国公司高管。

当然,中国也需要更加鼓励创新,让中国出现更多创新企业,把产品向全世界输出。在这场国家利益的斗争中,我对中国还是满怀信心的。

小结

本书简单小结就是一句话:政府是为国家利益服务的。

国家之间的竞争,没有什么规则可言。

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<h2 id="序"><a href="#序" class="headerlink" title="序"></a>序</h2><p>最近读了一本有意思的书,叫《美国陷阱》,作者是阿尔斯通公司的前高管弗雷德里克·皮耶鲁齐。本书讲述的是美国的联邦调查局通过对阿尔斯通公司高管的逮捕和威
尚拙 - 读《曾国藩传》 /2019/07/10/zgf-life-summary/ 2019-07-10T13:55:41.000Z 2019-12-30T15:57:19.163Z 几个月前读完了张宏杰所著的《曾国藩传》,前几天公司组织去欧洲团建,在飞机上又完整再读了一遍,感触很多。

曾国藩(1811-1872)是晚清时期的名臣,中国近代政治家、军事家。有些人的传记你读起来感觉他就是天才,高不可攀。而曾国藩的传记给人的感觉更像是一个普通人的奋斗之路,能够借鉴到自己的生活工作中。

尚拙

这是一种不追求技巧,追求踏实累进的态度。曾国藩说:“天下之至拙,能胜天下之至巧”。纵观曾国藩自己的成长经历,无一不是靠用笨办法,踏踏实实一步一个脚印成长起来的。

遇到问题时承认自己笨,一方面会虚心自省,另一方面也会更加坚定用普通的办法,不会想什么取巧偷懒的办法。曾国藩面对逆境时的逆商,也因此变得相当高。

曾国藩自省的办法很简单,就是写日记,并且把内容分享给自己的兄弟,这些 “曾国藩家书”,成为我们现在了解他的重要方式。

曾国藩其实走了很多弯路,包括考功名考了很多年,早年读书只会读八股文见识浅,为人太过正直得罪了包括皇帝在内的很多人。但是经过自省,他最终能够在被咸丰解除兵权后深入思考,再次出山后变得谦虚,并且懂得变通。

晚年的曾国藩其实已经近乎完美。在那个年代就能意识到近代工业的重要性,组建制造局,兴办洋务运动。虽然后来因为甲午战争使得洋务运动失败,但不得不说这是中国工业化转型的一次重要的机会。

结硬寨、打呆仗

曾国藩带兵打仗的能力,完全是自己一点一点摸索和总结出来的。

首先他不信权威,敢于用颠覆的方法解决正纯清军的面临的问题。比如兵源,曾国藩主要招朴实的农民。比如组织上,他强调兵为将有,利用乡党关系把部队内部团结起来。

然后,曾国藩能够发展出一套适合湘军的战斗理念,即:结硬寨、打呆仗。每次攻打城池,总是用更大的兵力围城,一围围个一年,直接把对方的粮食消耗光。围城的时候,前后都挖战壕,用于防御。只要挖好了战壕,对方基本上就进入了消耗战,没有什么好办法。

曾国藩利用这个战术,打败了太平天国。太平天国面对这个战术,也只能靠围魏求赵一类的战术来解,遇上曾国藩这种死抗的,一点办法也没有。而且战争后期,曾国藩还将这个战术发展成 “围城打援”,利用这个办法来偷袭过来的援军。

最终湘军围攻下了南京城,结束了太平天国运动。

“结硬寨、打呆仗” 这种战术背后,是一种追求确定性,把对手带到自己的游戏节奏中来的战略。我们工作当时,有些时候为了走捷径,其实是牺牲了确定性,有一种投机的心理。这种心理有可能会占一些小便宜,但是在大的事情面前,确定性比远比小的一得一失重要得多。虽然曾国藩打仗慢,没有技巧,但是人员损失极小,获胜的确定性又极大,相比而言那一点时间上的损失微不足道。

独立思考

曾国藩具有很强的独立思考能力,能够结合现实情况,创造性的提出解决问题的办法。

“结硬寨、打呆仗”的战法,就是湘军独创的战法,虽然笨,但是非常有效。

曾国藩剿捻,发明了河墙战法,最终花了两年多时候剿灭了捻军。

面对天津教案,他能不迷信谣言,认真找到事件的真相。可惜当时皇权实际上是慈禧把持,慈禧本人读书太少过于迷信,天津事件反倒让曾国藩戴上了卖国贼的帽子,这是后话。

面对列强,他会仔细思考中国的差距在哪里,进而发展洋务运动,希望用工业现代化来改善国家的经济实力和军事实力。

独立思考的能力,在创业公司非常重要。创业中,我们很多时候面对的困难都没有案例参考,这个时候每种做法肯定都各有优劣。如何平衡和判断各种方案就显得尤为重要。

培养人才

曾国藩在自己的幕僚体系内,做了大量的培养工作。实际上相当于他自己办了一个商学院,把有潜力的人才招进去培养。

曾国藩这个商学院也办得非常现代化。主要的学习方式并不是他一人讲,而是大家讨论,颇像现在的研究型学术机构。比如他会拿政治上的各种具体的案例交由大家提建议,从而考查这些幕僚的水平。曾国藩也会用一对一 “面援” 的方式进行单独辅导。

培养好人才之后,曾国藩就利用自己的影响力做保荐。根据这些人才的性格特点推荐好的岗位。李鸿章就是这样被他发掘并培养出来的。

有人统计,曾国藩的幕僚,最后出任出使大臣 5 人,军机大臣 2 人,尚书 2 人,大学士 2 人,侍郎 3 人,总督 16 人,巡抚 28 人。所以英国历史学家包耳格说,“曾国藩是中国最有势力的人,因为他死的时候,所有总督都是他的学生或者下属。如果他希望的话,他可能已经成为皇帝。“

不但自己培养人才,曾国藩也帮国家制定人才战略,在他的建议下,清政府发展了留学生计划,送出上百名留学生出国留学,学习西方的科学知识。

小结

曾国藩资质平平,但是靠着自己的做事方法,不断自省和累进,最终成为一代名臣。他做事情有自己的独到的思考和判断,在对太平天国的战争、剿捻战争、洋务运动、培养人才上都取得有辉煌的成就。

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<p>几个月前读完了张宏杰所著的<a href="http://item.jd.com/12469371.html" target="_blank" rel="external">《曾国藩传》</a>,前几天公司组织去欧洲团建,在飞机上又完整再读了一遍,感触很多。</p> <p
物欲时代的终结 -《第 4 消费时代》 /2019/06/23/the-4th-custom-economy/ 2019-06-23T14:21:13.000Z 2019-06-23T14:21:45.918Z 前言

最近读完了《第 4 消费时代》,作者是日本的三浦展。

日本与中国同属亚洲国家,日本的经济发展整个比中国快几十年,一些国内现在正经历的事情,例如人口出生率下降,房价泡沫,老龄化等,在日本其实已经是历史了,所以了解日本的发展,多少对中国未来的发展也能有一些参考。

4 个消费时代

作者是这么划分 4 个消费时代的:

1、第一消费时代。那个时代资源短缺,城市形成,人口正在往城市慢慢集中。但是消费品还不充足,产品批量化生产程度不高。

2、第二消费时代。工业化的发展,使得资源开始普及,洗衣机,冰箱,电视进入了百姓家里,小汽车的保有量迅速上涨。工业化的快速发展使得 GDP 也快速上升,平均增速为 9%(日本 1956-1973,中国 1990-2011)

3、第三消费时代。由于资源丰富,所以大家不再简单的满足于拥有,而开始重视个性化,品牌化,差异化。大家开始追求名牌,追求豪车,追求每人一辆车,追求各种功能的车(跑车、SUV 等)。同时大家更追求一些心理上的消费,例如:听音乐剧,旅游,运动健身,健康餐等。

4、第四消费时代。GDP 不再增长。人们的幸福观念也发生变化,不再追求贵,追求品牌。不再满足于炫耀自己的消费能力,而追求内心的满足,比如节俭、共享、环保。作者认为,无印良品就是第 4 消费时代的典型品牌。设计简约、排斥过度包装、强调文化、强调环保,而且(在日本)价格便宜。

整本书其实讲的就是人类在追求物质享受的不同发展阶段:

  • 第一消费时代像农民,吃不饱,穿不暖。
  • 第二消费时代像工人,终于可以过上温饱日子了。
  • 第三消费时代像暴发户,这个时候就喜欢显示自己比别人有钱。跑车、豪宅、名包、名表,什么贵买什么。毕竟经历过苦日子,希望自己能多享受一点是一点。
  • 第四消费时代像有家教的富家子弟,从小就没有经历苦难,又受到良好教育。和别人比谁有钱?多 Low 啊!这个时候,人家反倒追求节俭,追求慈善。

时代与人性

书中有一句话道破了人性:

可以说,物质欲望带来的满足感仅建立在其未得到满足的阶段,一旦这种欲望得到了实现,那么在这一瞬间,满足感就会马上消失,人们就被这种极端讽刺的机制玩弄于股掌之中。

类似这种过犹不及的道理,还有很多。比如在以前吃不饱的年代,那个时候有吃的就不错了,根本不会想吃什么。而现在,我们可选的吃的多种多样,吃东西反倒成了一件发愁的事情。每天中午都犯愁,不但愁吃什么,而且还愁吃太多长太胖。

又比如以前获取信息的渠道只有电视报纸,每天大家就安心看新闻联播就行了,但是现在各种 App,各种公众号朋友圈的信息实在太多,于是大家不再渴求信息了,而是对信息感觉到焦虑了,大家会有意识地屏蔽信息,以减少信息的干扰。

小结

第 4 消费时代总结了日本社会由于经济发展变化,而带来的人们的消费观念的变化,解释了不同消费时代人们的消费观念,以及与之配套的商业状况。

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<h2 id="前言"><a href="#前言" class="headerlink" title="前言"></a>前言</h2><p>最近读完了《第 4 消费时代》,作者是日本的三浦展。</p> <p>日本与中国同属亚洲国家,日本的经济发展整个比中国快几十年,一些国内现在正
品牌延伸的陷阱 - 读《定位》 /2019/06/02/positioning-book-summary/ 2019-06-02T12:43:02.000Z 2019-06-02T13:04:45.982Z

最近把一本很早以前看过的书又拿起来翻了一遍,这本书就是《定位》,作者是艾·里斯和杰克·特劳特。很多书重复看会有新的收获,以下是一些小结。

定位

作者首先从心理学入手。他认为人们在认知一个品牌的时候,总希望用一个特别简单的词语来概括它。反过来也一样,对于一个具体的品类,人们总希望用一个产品来代表他。

比如: 人们会用可口可乐代表可乐这个品类,用麦当劳代表汉堡这个品类。想到奔驰车就是舒适,想到沃尔沃就是安全。

而《定位》觉得商业上应该通过分化,开创新的细分品类,然后成为这个品类的领导者。分化的方法就是寻找差异,别人做大你就做小,别人做便宜你就做贵。差异化的方法也包括做细分的人群,比如专注于男性(万宝路香烟)或者年轻人(百事可乐)。

差异化还有一个办法就是定义对手。比如方便面最早都是油炸的。大家认知上并没有关注到油炸这个概念。但是后来突然出现了非油炸方便面,一下子把自己和对手都定义了。

名字

名字很重要,人造黄油这个名字就非常糟糕,因为 “人造” 是和 “天然” 对应的,而人们默认认为天然的更好,人造黄油有点假冒黄油的感觉。作者建议叫做大豆黄油。

从名字上看,大豆黄油和从牛奶中提取出来的黄油,给人的感觉都是天然的,类似植物油和动物油的差别。确实就没有人造的,假冒的这种感觉了。

中国企业在名字上更喜欢用具像化的名字(如用水果名,动物名,植物名)以及叠字,希望让用户更加容易记住品牌名。例如: 老虎证券,瓜子二手车,坚果手机,斑马英语,西瓜视频。

品牌延伸

书里面说几乎任何品牌都不应该做品牌延伸的事情。比如讲到无糖可乐的时候,作者就觉得可口可乐旗下的独立品牌 Tab 更好,而无糖百事是一个糟糕的想法。但是我看现在在中国的无糖可口可乐,却是零度。Wikipedia 显示,Tab 被可口可乐公司改用作能量饮料了。

《定位》在书中列举了少量可以做品牌延伸的场景:

  • 销量不大
  • 竞争过于激烈
  • 广告预算小
  • 创新小
  • 销售代表上门推销

书中的案例是 3M 公司,他们生产数千种销量很小的产品。

给自己定位

书中 “给自己定位” 的部分颇具启发,揭示了大家给自己的定位应该基于市场,而不是基于自己。

对于自己来说,每个人都希望自己是一个全才。但是定位理论告诉我们,即使你是一个全才,大家也需要一个特点来认识和记住你。

所以,每个人的定位应该尽可能做到自己那个品类的最好。因为你其实在市场上和别人争夺职位。如果大家定位都一样,那么那个职位必然不稀缺,自然就竞争激烈。一个成功的定位,应该尽可能避免这样的僧多粥少的情况,让自己的竞争力越来越强。

我自己的独特定位是什么?技术人常见的发展有两个:一个是成为技术专家,一个是成为管理人才。我希望自己是一个懂业务的技术管理者。未来能不能做成业务负责人可能得看自己的努力以及机遇,但是至少可以是一个可以辅助业务负责人的技术管理者,不让技术成为拖后腿的部分。

小结

我最近关于品牌与定位看了 3 本书了,分别是《定位》、《品牌的起源》、《商战》。自己的体会是:

  • 品牌延伸首先要看场景,场景上需要是可以协同的。如果不能协同,就很难延伸。例如:拍照搜题和在线直播授课,协同性就比较差。社交和支付,本来也没有什么协同,但是微信搞了一个红包把社交和支付协同起来了。
  • 品牌延伸其次要看延伸的市场是不是足够大,足够大的话,竞争对手直接做那个市场,在宣传和用户心智上,别人的品牌都更占优势。这个时候就不要延伸了。
  • 品牌延伸也要看用户的心智。如果用户的心智已经把你定位成某一个特别的品类了。品牌延伸可能让用户感觉到迷惑。

小结来说,就是场景不能协同、市场足够大、用户心智足够专一的时候,都不要做品牌的延伸。

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<h2 id="序"><a href="#序" class="headerlink" title="序"></a>序</h2><p>最近把一本很早以前看过的书又拿起来翻了一遍,这本书就是《定位》,作者是艾·里斯和杰克·特劳特。很多书重复看会有新的收获,以下是一些小结。</p> <
分化的力量 - 读《品牌的起源》 /2019/05/08/the-origin-of-brands-book-summary/ 2019-05-08T11:13:30.000Z 2019-06-02T12:13:47.160Z

最近读完了艾·里斯另一本书:《品牌的起源》。分享一些感受。

一、分化的力量

作者借用了达尔文的物种进化的学说,用以类比品牌的形成。物种演化到一定程度,就会出现分化。比如猫科动物,在进化过程中,分化出了狮子、老虎、豹子。

每种分化的动物,都有着自己的特点。这些特点成为它们生存的优势。同时这些优势也是它们的劣势:它们只能在适合的环境中生存。比如豹子适合在容易展开奔跑的环境,老虎适合在森林环境。

分化反映了专注的力量:专注于某一特点才能有优势。

分化又同时反映了局部的力量:少即是多,局部大于整体。什么都做的公司很可能什么都做不好。

二、融合的陷阱

为了证明分化是好的,作者又讲了一下融合的不好。

作者认为把多个功能融合到一个产品中,解决方案通常都很糟糕。融合多个功能在一个产品中,除非起到协同的效果,否则用户就不会买单。什么叫协同效果呢?比如在手机中融合拍照功能,因为这样更方便把照片发给别人了,就有协同效果。

我想起一个反例就是锤子工作站曾经提到一个功能是:可以把手机插到电脑里,就可以直接把手机当作 CPU 和存储办公。这就是融合了手机和 PC 的一个产品。但是这个产品应该是不成立的,因为云盘(共享存储)可能是一个更好的同步数据的方案。而共享手机 CPU 算力这件事情并不带来多少经济上的价值。

三、市场规模的困境

市场规模有多大?这个是投资或创业常见的逻辑。但是作者说,这对于打造一个新品牌来说,并不合适。因为一个新的品牌机会并不存在于既有的市场,而存在于创造出来的新市场。

最佳的情况是,你发现新的市场现有的规模是零。这样你就可能成为这个品类的开创者,从而形成品牌认知。

作者举了可口可乐的例子(开创了可乐这个品类),麦当劳的例子(开创了汉堡这个品类)。

四、心智的力量

开创一个品类,不是说要第一个做。而是说要第一个占据用户的心智。如果你仅仅是最早做的,但是没有形成品牌,没有人知道,那也不行。

有两个因素使得占据用户心智的产品具备优势:

1、用户天然认为,领先的品牌「肯定比别的品牌好」。第一个进入心智的品牌自然就是领先的品牌。但是客观说,这个逻辑并不正确。比如《商战》中就提到,麦当劳和可口可乐的盲测都显示,用户更喜欢竞争对手汉堡王和百事可乐的产品。但这只是盲测,贴上品牌标签之后,心智的力量就开始发挥作用了。

2、用户认为,第一品牌代表着正宗,别的品牌都是模仿品。用户天然对模仿者都会怀有疑问。

举个例子,猿题库已经在高中生用户中占据领导地位了。这个时候你的产品名字如果也叫 “X 题库 “,大家认知上就会是「又一个题库」,「又一个模仿者」,那还不如叫别的名字。猿题库火了之后,市场上出了什么易题库、砖题库,最搞笑的还有一家叫鸭题库,我也是醉了。

五、取名的原则

作者认为,如果你在开创一个新的品类。那么取名的时候,需要分别考虑品类名和品牌名。例如:红牛能量饮料。红牛是品牌名,能量饮料是品类名。

用户在消费的时候,买的是品类,而不是品牌。比如:要买「驾驶感好的车」,就会选宝马,要买「安全性第一的车」就会选沃尔沃。本来买「乘坐舒适」的车会选奔驰,但我估计因为前一阵子出了引擎盖上奔驰女哭诉维权的事件后,这个品类认知很可能会变化。

六、更多的思考

该书过于强调企业的成功和失败与品牌定位的直接挂钩,我认为太过于主观,因为商业竞争还是非常复杂的,很难说仅仅用定位理论就可以解决商业竞争的所有问题。

比如作者认为苹果 PC 应该放弃通用市场,苹果在这场战争中已经输了(P188)。但是现在,苹果笔记本日子其实过得并不差。

另外,我认为这些理论很难被科学证实,这使得当前的商业环境,还是同样有很多同一品牌,多个品类的商业现象产生。

比如小米,雷军显然是商界的成功人士,但是他就用小米这个品牌多了很多产品,比如小米充电宝,小米手环,这些最终都做到了行业出货量第一。按照艾·里斯的理论,小米应该每个产品都有一个品牌名才行。

又比如美团。除了猫眼外,美团用这个品牌名,做了美团外卖、美团打车,打算把膜拜改名为美团单车,最近刚刚好象又开了一个美团配送。清华毕业的王兴,难道没有听过定位理论?但是美团做得并不差啊。

你可以说这都在美团「生活服务」这个大定位下,但是为什么配送就一定是生活服务的一环?为什么配送就不能是一个独立的,像闪送一样的品牌名?为什么猫眼就不能看作生活服务的一环?

显然,这些事情很难科学的论证,更多的时候可能就是具体案例具体分析。

不过说回来,之前看刘润讲到商业的 4 种护城河:

  • 1、专利或特许授权
  • 2、网络效应
  • 3、规模效应
  • 4、迁移成本

我觉得品牌心智可以算作第 5 种护城河。

以上。这是今年读的第 8 本书。

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商业竞争中的战争策略 - 读《商战》 /2019/05/01/marketing-warfare-book-summary/ 2019-05-01T11:05:02.000Z 2019-06-02T11:10:43.067Z

一、序言

最近在读完了《商战》,作者是艾·里斯和杰克·特劳特。本书从战争的角度来解读商业竞争,将商业竞争分成四种战争类型,分别是:进攻战、防御战、侧翼战、游击战。

在每种商业竞争类型下,作者解读了企业应该采用的竞争策略。在后半部分,作者又引入了可乐、啤酒、汉堡、计算机等领域的案例,用于佐证自己的观点。在书的最后,作者讨论了战略与战术的关系,以及一个好的商业领袖应该具备的品质。

以下是我的读书笔记,分享给大家。

二、战争的两大基本原则

作者首先介绍了两大战争的基本原则:

  • 兵力优先原则。战争需要集中优势兵力,以多打少。
  • 防御优势原则。防守的一方,可以占据更多优势。

有意思的是,如果你看《孙子兵法》,里面讲的也是同样的道理。孙子兵法一直强调的都是要打仗要以多胜少,而不是很多人误以为的以少胜多。甚至孙子兵法认为,只有你确定你能打胜,你才打,打不赢的仗打都不要打。怎么样才能不打?不就是躲起来防守么。

下面我展开介绍一下两个原则。

1、兵力优先原则

假设交战双方,红方 10 个人,蓝方 5 个人,打完之后,是不是胜的一方变成了 10 - 5 = 5 人,败的一方变成零?如果你这么想,你就错了!战争不是这么计算的。

我们假设交战双方,每次交战都是双方同时出拳,每 2 次出拳可以打倒一个人。那么红方 10 个人一次出拳就可以击倒 5 个人,而蓝方 5 个人一次出拳可以击倒 2.5 个人。所以交战下来,最后是红方剩 7.5 个人,蓝方 0 人。从损失看,红方损失(2.5 人)只有蓝方损失(5 人)的一半。

这就是兵力优先的力量。你用较小的损失,换来了敌方相对较大的损失。

做企业也是这样,你的资源是有限的,应该集中在你的优势领域和对方发起竞争。

2、防御优势原则

战争中,防御的一方会额外占有优势。

还是刚刚的例子,红方 10 个人,蓝方 5 个人,但是蓝方是防御的一方,所以考虑到蓝方可能有战壕,碉堡之类的防御建筑。红方 4 次出拳才能击倒一个人。那么这样交战下来,最终红方需要损失更多人,才能攻下蓝方。感兴趣的朋友可以计算一下。

三、四种战争

书中介绍了进攻战、防御战、侧翼战、游击战。

1、进攻战

作者认为行业的第一名不应该进攻,而应该防御。进攻者应该是行业第二名及以后的公司。

然后,进攻者应该着眼于行业第一名的强势中的弱势进行攻击。什么是强势中的弱势呢?

比如:可口可乐强调自己老牌,正综。百事可乐就强调自己是新一代,变革。于是年轻人可能就会被影响,年轻人为了凸显自己和老一辈不一样,就可能会选百事可乐。事实上,百事可乐的这个战略确实起了很好的效果。

又比如,麦当劳说自己是最老牌的汉堡。汉堡王就说自己的新式的汉堡:烧烤制作非油炸,专门和第一名对着干。麦当劳当时压力山大,还和汉堡王因为这个发起了诉讼。

2、防御战

防御战是给行业领先者准备的策略。简单来说就是针对竞争对手的攻击,进行合理的快速回应。因为行业领先者有着更好的规模、品牌、资源优势。所以只要调整得及时,就可以化解掉竞争对手的攻击。

书中举了强生公司生产的镇痛药:泰诺的故事。当时泰诺的竞争对手百时美谋划做一个比泰诺更便宜的药。但是他们的竞争策略被强生发现,然后强生在百时美的药推广之前提前降价,瓦解了竞争对手的攻击。

作者认为最好的防御是自我颠覆。书中举了吉列刀片的例子。吉列不停地颠覆自己推出的刀片,使得竞争对手很难从核心质量上超越自己。

3、侧翼战

侧翼战是指利用创新,开创新的不起眼的市场。同时乘对手没有反应过来,迅速扩大。侧翼战有点类似颠覆式创新,虽然成功率很低,但是一旦成功,还是可能做得很大。

打侧翼战要首先做到保密,因为你希望是打一场突袭,如果对手提前知道,就无法突袭了。其实,侧翼战尝试成功之后,追加筹码很重要,抓住机会后要扩大战果。不然就被别人迅速跟进,把市场抢走了。

书中举了一些侧翼战的方式,例如:低价、高价(高价更优)、小尺寸(实物商品)、大尺寸(实物商品)、渠道、特性、热量(食品)。在案例上,书中举了大尺寸网球拍、瘦身餐等例子。

作者特别地认可「高价」这种侧翼战。他认为几乎所有行业都有高价侧翼战的成功案例。比如汽车、啤酒、银行、飞机、手表等。

侧翼战是一场赌博,要么全胜,要么完败。市场调研通常无法对侧翼战提供帮助,因为顾客根本无法判断自己的真实意图。

4、游击战

游击战是指找到一块小得足以守住的阵地。在这个阵地里,还是要实现相对兵力优势。然后吃这一小块市场的利润。

从地理位置上看,做区域市场是达成该目标的常见做法。也可能是深耕某个窄且深的领域,比如某个垂直领域。

常见的游击战的方式:在区域、行业、产品、高价中做出选择。

作者认为,大多数公司都应该做游击战。书中是这么写的:100 家企业中,只有 1 家应该打防御战,2 家打进攻战,3 家打侧翼战,剩下 94 家都应该打游击战。

四、关于竞争的误区

关于竞争,很多人会误以为:是产品本身的质量成就了行业第一,然后就会全力在产品质量上发力。其实这种想法忽略了竞争。在有竞争的情况下,竞争对手也会在质量上发力,如果你的产品优势不是明显地大于用户迁移产品的成本,否则就无法产生竞争优势。

在书中,作者举了麦当劳和可口可乐的例子。麦当劳内部的机密文件中提到:民意测验表明,汉堡王的质量比麦当劳高很多。百事可乐的盲测也表明,大众更喜欢百事可乐。但是这对竞争并没有产生显著影响。反倒是可口可乐改良口味差一点害死了自己。

产品只是承载战略的工具,单纯的更好很难长期做到,即便做到也不一定能产生竞争优势。

五、关于战略与战术

我读的上一本书《光环效应》也提到了战略。《光环效应》的作者认为:不能执行的战略不是好战略。

在本书中,作者换了一种说法,叫做:战略服从战术,但是核心观点类似。因为好的战略应该结合自己的实际情况,使得具体的战术可以实现「兵力优先」原则。

为了做到这一点,作者认为战略应该至下而上。好的军事战略家,都是从学习战术开始的,比如拿破仑,最早是一名炮兵,所以他懂得发挥炮火的机动性,在尽可能近的范围内集中火力。克劳塞维茨的战略思想,也是来自于他多次亲身的战斗经验。

举一个在线教育的例子,我认为当前行业中夸大 AI 的在线教育产品,就是一种在战略上逻辑成立,但是在战术上没有实操性的决策。比如 aiKid,松鼠 AI,葡萄智学,以及国外的 Knewton。不可否认他们的产品中结合了 AI,但是真正要成为成功的商业产品,在战术层面上还有很多障碍需要解决,有一些障碍甚至是 AI 本身带来的。

六、商业领袖的特质

书的最后讨论了一下好的商业领袖应该具备的素质:

  • 灵活性。能够分析自相矛盾的情报。能够让战略适应形势。
  • 运气。又一次和《光环效应》的观点相呼应。不过本书中强调要及时认输,快速投入下一次战斗。

七、小结

《商战》从战争的角度解释了商业竞争的策略。大部分的策略偏战略和定位。我自认为这本书可以当作《光环效应》中战略部分的补充。

但是,我并不认为所有的商业活动都必须以竞争当作第一思考要素。因为很多时候,企业的核心竞争力还是来自于自己对市场、对产品、对运营、对技术或 AI 的理解。

这些理解从商业竞争上来说,可能短时间是可以被模仿的,但是长期来看,理解本身才是最重要的,否则模仿也可能走样。

就酱,这是今年读的第 7 本书。祝大家五一节快乐!

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<img src="/images/marketing-warfare.jpg"> <h2 id="一、序言"><a href="#一、序言" class="headerlink" title="一、序言"></a>一、序言</h2><p>最近在读完了《商战》,作者是艾·里斯和杰
揭秘企业成功之道 - 读《光环效应》 /2019/04/25/the-halo-effect-book-summary/ 2019-04-24T16:21:26.000Z 2019-04-24T16:23:00.586Z 序言

最近看了一本老书:《光环效应》,对于商业公司的成功之道,稍微多了一些信息。

为什么说只是 “稍微多了一些信息” 呢?这是因为《光环效应》大部分内容是反驳商学院或者顶尖咨询机构的一些商业成功总结,包括《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》书中的观点。

在反驳完这些书中的观点后,《光环效应》也用少量篇幅介绍了他认为的商业成功的关键,但是由于其观点是整个将商业成功的原因解释为 “一定风险下的概率事件”,使得这个观点既无法证真,也很难证伪。

本书被《思考快与慢》引用,也被一些商学院当做 MBA 教程,我最大的收获就是本书反复强调的 “光环效应”,下面分享总结给大家。

什么是光环效应

所谓光环效应,就是人们在评价一个人的时候,倾向于认为厉害的人各方面都厉害,差的人各方面都差。

这个现象最早是在第一次世界大战期间,被美国心理学家爱德华·桑代克(Edward Thorndike)发现的。一次调研中,他要求军官从智力、体力、领导力、性格等方面给士兵打分。结果让他大吃一惊,在军官的眼中,相貌堂堂的士兵被认为射击百发百中,内务优良,多才多艺。桑代克把这个现象称为 “光环效应”。

但是,显然这种判断是不太科学的。爱德华认为这是人类心理上创造并保持一幅连贯图景的方式,并借此降低认知失调。

《追求卓越》

1977 年,著名的咨询公司麦肯锡开展了一项组织结构方面的研究。他们的问题非常宏大:为什么有的公司比别的公司更成功?

然后麦肯锡研究了美国的 43 家优秀的公司,最后得出了成功公司的 8 条属性:

  • 崇尚行动
  • 贴近顾客
  • 自主创新
  • 以人助产
  • 价值驱动
  • 不离本行
  • 精兵简政
  • 宽严并济

作为强调定量分析的麦肯锡,声称收集了海量数据。详细的报表让人以为这些分析都是基于客观数据做出的。

但是,最终作者发现这些所谓的成功公司经不起市场的考验。在《追求卓越》出版后的 1980 ~ 1984 年,作者分析了这 43 家公司的业绩,发现有 23 家的增长不及标普 500,很显然这些优秀公司并不是一直优秀着。

作者认为,造成这种分析错误的原因是:

  • 光环效应。他们收集到的大多数数据受当时环境的影响,都是正面的。
  • 没有对比。他们并没有对照成功公司和失败公司经营上的差异。

美国的文化还比较开放,在 2001 年《追求卓越》的作者彼得斯承认:定量的数据分析是在已得出结论之后才进行的。算是彻底承认了这本书中观点是不客观的。

《基业长青》

《基业长青》是另一个类似于《追求卓越》的故事。《基业长青》的作者还是来自麦肯锡,另一个联合作者来自斯坦福商学院。

《基业长青》吸取了前者失败的教训,首先他们进行了对照分析,不止分析成功的公司,还分析失败的公司。最终该书在 1994 年出版。书中总结出来的成功公司的原则看起来也很合理:

  • 用坚实的核心理念指导公司的行为和决策
  • 建设浓郁的企业文化
  • 设立能激励员工奋发向上、超越自我的目标
  • 帮助员工由内而外的进步发展
  • 培养勇于尝试和冒险的精神
  • 力争卓越

你看这些都非常符合常识,都是关于员工、价值观、文化的观点。《基业长青》在当时畅销了 18 个月。

但是,接下来的发展类似,随后的 1991 ~ 2000 年 10 年间,被《基业长青》称道的 18 家优秀公司,只有 6 家能和标普 500 指数持平。有意思的是,作为对照组,却有 6 家超过了标普 500。原本优秀的公司变得不优秀了,不优秀的公司反倒优秀了。

作者引用经济学家熊彼特在《资本主义、社会主义与民主》中的观点,认为竞争的存在,就是会使得某个公司不可能持续辉煌。原因是:在自由市场中,竞争对手照搬辉煌公司的制胜方式,新公司进入市场,咨询公司让最优行为遍地开花,员工又在公司间自由流动,这些被经济学家称为” 模仿、竞争、侵占的腐蚀性作用 “,使辉煌的业绩表现出衰退。

本书后面还举了两个类似的研究报告《4+2:什么对企业真正有效》和《从优秀到卓越》,但是现象都很相似:书中宣称的成功公司,并没有一直成功下去,书中的理论并没有经受过时间的检验。

优秀业绩的关健

《光环效应》在书的最后,提出了自己的观点,他认为推动企业业绩发展的只有两个因素:战略和执行。

战略的核心其实是一种差异化竞争,所以独树一帜,产生有效竞争最重要。

执行就是贯彻做出的选择,调动资源来实现战略。

作者认为,那些产品品质、用户服务、培养人才这些不是不重要,而是这些仅仅是日常管理的基本工作,通常只是执行的一个环节。因为基本上每个公司都会注重这些,并不能构成有效的竞争。

然后,书中强调了风险因素,也就是我们常说的运气:

  • 市场的反映总有不确定性。
  • 竞争对手有不确定性。竞争对手的行动会影响战略的结果。竞争双方都要预测对方,这使得对方的出牌会影响你打牌的效果。你出剪刀,对方得出石头,你才算赢。
  • 技术有不确定性。特别是我们所处的互联网行业,变化日新月异。腾讯如果不是因为抓住了微信,社交这个领域就被颠覆了。
  • 内部不确定性。公司内部繁杂而微妙的关系,使得公司无法预测采取某一系列行为之后会出现怎样的结果。

所以《光环效应》最后把有效的战略看作是一种概率上的择优,即做一个有较大胜算的选择,但是结果是不是胜利,其实不确定。

不能执行的战略不是好战略

我们常听到的一句话是:战略没问题,但是执行出错了。本书作者认为不能什么事情都怪执行出问题。

首先我们需要具象化执行,不能泛泛地谈更快,更好。而应该更细化执行的要点,比如提升订单合格率。让所有人知道执行的关键点。

然后,我们需要避免光环效应,把成功的公司归结为执行好,把失败的公司归结为执行差。因为这是最最省力,不费脑子的结论。如果不小心,就会变成借口,让我们失去获得真相的机会。

小结

  • 从历史看,很多讲解企业成功之道的书都有鸡汤的嫌疑。
  • 《光环效应》认为:战略和执行是企业成功的关键。
  • 战略具有风险和不确定性,具体来自对市场、竞争对手、技术以及企业内部的不确定。
  • 不要轻易把企业失败归为执行出错。
  • 运气很重要,非常重要。
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<h2 id="序言"><a href="#序言" class="headerlink" title="序言"></a>序言</h2><p>最近看了一本老书:<a href="http://item.jd.com/10081170.html?dist=jd" target="_
互联网人才的成长之路:写在创业 7 周年 /2019/04/22/startup-anniversary-note/ 2019-04-22T14:40:12.000Z 2019-04-22T14:45:10.135Z 前言

在互联网行业工作快十年了,自己在猿辅导参与创业也马上 7 年了。自己始终想总结出互联网人才在成长上大的阶段,于是有了最近的这个心得。其实不一定对,但是也算是思考了很久,所以写出来供大家讨论交流。

不管是做产品、技术,还是做运营,市场,我把一个互联网人才的成长分为四级,每一级对应一类能力。

第一级:执行能力

我对执行能力的解释是:对于比较明确的工作目标和内容,通过对目标进行分析,对步骤进行拆解,以及投入自己的热情和努力,加上一定的沟通和协作,最终可以保质保量的完成工作目标。

刚毕业的同学,不管是做产品,还是做技术,还是做运营,都是做偏执行的事情。这个时候,工作其实是非常具体的,不会需要你花很大的精力来做规化。因为有偏资深的人把关,这个时候其实也相对容易完成目标。

但是,我个人觉得至少有 80% 的人,在这一级能力上都是不太优秀的。为什么呢?因为做好一件事情真的非常难。它需要一个人具备:

  • 对工作的努力和热情。
  • 对工作的一些基础能力的积累。
  • 自我情绪和行为控制,包括转移注意力、自我激励、延迟满足等。
  • 沟通协调能力,包括认知他人情绪和处理相互关系。

以上四点都不容易:

  • 有多少人真正的把工作当作自己的事情,并且投入足够的热情?
  • 有多少人在专业能力上做到的足够的积累?拿研发来说,学校学的数据结构、计算机网络、算法、设计模式这些课程,有多少人是真的是很扎实的?
  • 人很容易懈怠的,自我的激励并不容易。有多少人不需要领导盯着,自己天天抢着多做一些,多学一些?拿研发来说,下班之后有多少人自觉充电学习的?
  • 研发和产品,研发和研发,都是需要沟通配合的,很多研发在这一点上都偏弱。

所以,第一级能力,就挡住了 80% 的同学。

如果你做好了执行,恭喜你,你就是公司应届生里面那前 20% 绩效拿 A 的同学。你们可以获得超额的回报,并且可能获得晋升的机会。

但是,这仅仅是刚刚开始,让我们看看后面还有哪些能力需要积累。

第二级:迭代的能力

我对迭代的理解是:它包括自我迭代和工作迭代,方法上都是通过:主动学习、主动复盘、关注数据和分析数据。通过这些方法,整理出工作或者生活的一些概括的规则、模型或方法论。

执行力虽然很重要,但是更重要的是背后的思考和总结,否则就是使用蛮力。任何事情,按理说你做久了,都应该通过总结,形成一些做事情的经验。最终这些沉淀下来的经验,才是你和别人竞争的优势。

迭代的能力听起来很容易啊,为什么我把它单独作为一级呢?

因为这是一个听起来容易,执行起来很难的能力。

迭代能力做得好,首先应该例行化,一个人应该定期地做总结和反思。这就类似于 Scrum 将回顾会议(Retrospective Meeting)作为例行会议一样,让组织定期迭代。但是能够坚持按周、按月、按年总结反思的人还是偏少。最近一个朋友推荐《曾国藩传》,他说书里写道曾国藩按天为单位做自我反思总结,还把这些内容分享给周围的人,这就是人家牛逼的地方。

迭代能力做得好,也需要文档化。你应该用任何书面的方式把它记录下来,可以是纸质的,也可以是电子的(比如 Evernote 等)。《原则》、《卓有成效的管理者》等书里面都推荐了这个方法。因为文档化的内容,更方便做复盘和总结。文档化这件事情也很难坚持,因为相对来说比较枯燥。

举个例子:我现在觉得某支股票很厉害,买了一些它的股票。我如果把这些买下它的理由写下来。然后过了半年,假如这个股票跌了,那我就得看我当时的决策为什么不对。这相当于一条一条打自己的脸。如果没有文档化,这个事情就容易被糊弄过去,那我得到的总结就不够深刻了。

迭代能力之所以重要,是因为个人成长之路很多时候无法依赖于老师教,只能通过自我学习,而迭代总结就是最好的个体学习方式。

第三级:开放和组织能力

开放能力是指:自我客观评价,并且愿意倾听的能力。组织能力是指:能够把一群人推动做好一件事情。

拥有前面两级的能力,已经是一个很优秀的职场人士了。但是这个时候就特别容易骄傲,比如:

  • 总觉得自己特别牛逼。希望用自己的一些点子一下子带来竞争优势。
  • 总觉得与自己合作的同事水平一般。比如产品觉得技术拖后腿开发慢,还老出线上事故。技术觉得产品老改需求,而且功能上线后并没有见到什么效果。产品技术觉得运营老是搞特别复杂的活动,不会做减法。运营老觉得技术支持不到位,总是说没资源排期。
  • 总觉得竞争对手的策略都是失败的,同时认为自己的策略都很厉害。

自我客观评价,需要个体首先要对自己有一个清晰的判断,认知到自己的优点和短板。一个人战略能力强,关注细节的能力就差;一个人专业能力强,统筹业务的能力就差。不可能一个人各方面都是全才。因为很多事情,还是靠时间投入积累出来的,没有足够的时间积累,很难说自己就是这方面的专家。

自我能够客观评价之后,就会做取舍,放弃一部分东西,同时获得一部分东西。放弃这件事情其实很难,是反人性的。但是好多时候做企业定战略的时候,也是取舍,很多时候战略企业是结合自己的团队、现状等各种具体的情况做出来的取舍。

自我客观评价之后,也容易对他人进行客观评价了,既然看自己都知道看长处,那看别人也应该看优点。组织分工的时候,利用大家各自的长处,就容易形成合力。评价员工的时候,也应该看人家的长处,除非他的短处限制了他的工作产出,否则并不需要按短处来打分。比如:一个牛逼的程序员,但是很内向,只要这个不影响必要的沟通,否则他内向点就内向点呗,只要他的代码厉害,沟通上的短板影响不大。

自我客观评价的能力难点在于人都会高估自己,低估别人,所以需要多做自我提醒。一件事情如果别人思考得更久,但是结论和自己的不一样,就应该多思考一下再做判断。

能够做到自我客观评价之后,通常也就会注意倾听了。因为当前这种社会组织形式下,决策者在信息量上并不占优,所以只有足够倾听,获得足够的信息量,才可以获得高质量的决策。

说完开放能力,再说说组织能力。

组织能力,是一种招聘和培养核心班子的能力。在之前的能力级别,都依赖于自己更多,而在这个级别,依赖于别人更多。不管是做决策还是做执行,本质上你离不开别人了。如果最大化你的价值和组织的价格,是需要学习的。优秀的人可以通过培养,招聘,授权,聚焦,管理非常多的人和事情。

第四级:战略能力。

战略能力是指:能够通过思考,产出高质量竞争策略的能力。所谓的高质量,就是从结果看能够产生商业竞争上的优势。

战略能力看起来简单,但实操无比困难。你得抵挡诱惑,决定做什么不做什么;你得构建有效的竞争手段;你得最终形成互城河。你的对手一点都不笨,你想得到的别人也想得到,你要假设面对的是一个完美对手。用最坏情况下,打明牌也能成功的方式来获胜。

也因为战略太重要了,所以初创公司的 CEO 值得拿超过 50% 的决策权和相关股份。当然,他也承担了企业最大的成败因素。因为战略错了,什么都错了。

我个人对战略能力的亲身实践非常少,但是我所在的猿辅导公司,从最初的从成人教育转到 K12 领域,到之后的专注在线直播课业务,都给我很强的感受:原来战略定得好可以这么厉害。我也希望在这方面能够持续学习提高。

小结

  • 第一级:执行能力。
  • 第二级:迭代能力。
  • 第三级:开放和组织能力。
  • 第四级:战略能力。
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<h2 id="前言"><a href="#前言" class="headerlink" title="前言"></a>前言</h2><p>在互联网行业工作快十年了,自己在猿辅导参与创业也马上 7 年了。自己始终想总结出互联网人才在成长上大的阶段,于是有了最近的这个心得。其实不一
戴维斯双击背后的故事 - 读《戴维斯王朝》 /2019/04/12/Davis-double-killing-effect/ 2019-04-12T12:26:26.000Z 2019-06-02T12:29:23.328Z 一、序言

作为一个对炒股知识孤陋寡闻的新手,我最近才听说「戴维斯双击」,于是买了《戴维斯王朝》了解了一下戴维斯本人以及他的成功故事。看完书后,我感觉戴维斯本人还真算是一段传奇经历。

戴维斯的投资回报率和巴菲特对等,他投资生涯起步很晚,30 多岁才靠老婆的 5 万美元的嫁妆作为本金开始投资,最后历时 47 年,把 5 万美元的本金增值到了 9 亿美元,资产增值约 1.5 万倍,年化复利回报率为 23.18%

戴维斯和巴菲特虽然水平很似,但是他们的孩子和孙子却选择了不同的道路。巴菲特的孩子没有选择父辈的职业生涯,但是戴维斯不一样,他的孩子和孙子都在继续从事投资行业。戴维斯的孩子谢尔比掌管的基金,从事的 20 年期的投资,年化复合回报率为 19.9%,而且投资的领域和父亲基本上是不一样行业。书中也介绍了戴维斯的孩子和孙子在投资上的成长故事,其中不乏很多血亏的教训。

所以,我最后的收获到的是一些关于投资和育儿的理念,以下是一些总结,分享给大家。

二、复利

复利是指:当你把投入本金获得的收益进行再投资后,多年以后这种利滚利的效果是非常惊人的。书中用几个故事强调了复利的概念。

故事一:72 法则。72 法则用另一个方式来解释复利。具体来说,当你得到一个投资的回报率数值后,拿 72 除以该数值,就可以快速估算出按照这个回报率算下去,多少年资产可以翻一翻。比如你的投资年化回报率是 10%,则 72/10 = 7.2 年后,你的资产就可以翻一翻。戴维斯 40 多年投资的年化回报率是 23%,所以 72/23 = 3.1,他平均 3 年资产就可以翻一翻。

故事二:有一天,戴维斯的孙子向爷爷要 1 美元买个热狗。爷爷严肃地说:“如果你将这 1 美元进行投资,每 5 年翻一翻(按14%年化收益率计算),那么等你到了我的年纪,50 年之后,这 1 美元就会变成 1024 美元。你现在有这么饿吗?” 这 1 美元的故事教会了他的孩子 3 件事情:1、金钱的价值 2、复利的价值 3、自己有钱的重要性。

复利的核心是每年增长,很多人炒股很厉害,可能刚开始年化收益很高,比如 50%,但是一但某一年亏个 50%,综合下来年化收益就低很多了。比如两年 50% 的收益率,一年 -50% 收益率,1.51.50.5 = 1.1,3年下来整体收益才 11%,年化收益不到 4%,非常低。所以维持复利很不容易,需要守好安全线。

三、戴维斯双击

首先解释一下什么是「戴维斯双击」,我们知道:股价(PRICE) = 每股盈利(EPS) x 市盈率(PE)。在不同的阶段,对于同一家公司,市场会给出不同的 PE。

当公司发展好的时候,每股盈利会上升,同时因为大家预期未来还会保持这样的增长率,所以 PE 也会上升。股价就会出现「戴维斯双击」的效应。

举个例子:如果一个公司盈利 1 美元,PE 为 10 倍。如果公司发展很好,盈利提升到 2 美元,这个时候市场预期未来可能保持这个增长,PE 上升为 20 倍。这个时候股价就会从原来的 10 元上升为 40 美元,这就是「戴维斯双击」。

如果公司盈利下滑,同时会造成 PE 下降,就会出现反向的作用,这称为「戴维斯双杀」。

光听这个理论不直观,书中列出了一个具体的案例,我看完还是非常吃惊的。让我们来看下图的例子。

两支股票,一支是利润增速为 30% 的高成长股,另一支是利润增速为 13% 的低成长股。但是一家公司不可能长期都是以 30% 增速一直成长,最后它在第 6 年增速降为 15%,这其实非常合理。

大部分人都喜欢买高成长的股票吧?但是你看,如果你在第2年买入,在增速降下来那年卖出,因为戴维斯双击,当高成长的股票不能维持 30% 增长的时候,它的市盈率也会跟着降,所以如果你最终的年化收益才 6.7%。

而如果你买那支只有 13% 增长,市盈率只有 10 倍的股票,因为它一直稳定增长,最后市盈率还有可能上升到 13。这样 5 年之后可以做到 20% 的年化收益。

这个例子对我还是很警醒的,因为互联网行业的股票都是高增长,高市盈率的。如果你把握不好,遇到增长放缓,市盈率降低,就会亏得非常惨。我个人在某支股票上,就交了几万块钱的学费。希望这个例子也能帮到各位关注互联网行业的同行。

四、研究事情的本质

其实投资的收益,来源于对于价值判断与主流判断的差异。如果你和所有人都认为一个东西便宜,那么市场的作用,就会使得这个东西的价格上升到合理的位置。所以,只有当大众都认为一个东西贵,但事实上这个东西其实便宜,而你又发现了这个事实,你才可以挣钱。

要与大众的认识产生差别,就需要独立思考,研究清楚一件事情的本质。并且认知到大众为什么产生了这样的差别,什么时候这种差别可能被消除,这样就可以挣钱了。格雷厄姆也在《聪明的投资者》中说:要获得持续高于市场平均水平的回报,需要投资的标的在华尔街并不风行。

从书中,我发现戴维斯就具有这样的研究事情的本质性格。当很多人都不看好保险公司的时候,他发现保险公司其实会在财报中尽可能合规地显示出自己经营得很惨。因为保险会计是为了让政府监管机构满意而设置的,而不是为了向潜在投资者提供信息。就像一个金矿矿工去索赔的时候,特地穿得很破烂,以免引起他人的嫉妒。

戴维斯又很仔细地分析保险公司的投资收益,保单的风险等。然后他把他看得上的美国的保险公司全部投了一遍,之后又把日本的优秀的保险公司又投了一遍。后来,他的收益主要就来自这些公司持续几十年的价值上升。

五、安全边际

一家公司再好,也得价格便宜才行,安全边际很重要。我在这一点上交了不少学费。在书中,戴维斯也会非常注重安全边际,他是这么做的:

戴维斯对于出现的机会采取非公开市场的估值方法进行大致的评估。对于戴维斯而言,他想买的保险公司的股票在他心中的估值,必须远远高于市场给出的价格。

六、如何处理资产和教育孩子

在养育这一点上,戴维斯和巴菲特非常类似,即给予孩子仅仅够基本生活和教育的钱,别的钱都捐掉。因为他们希望孩子在长大成人的时候,具备独立的人格,免于金钱的毒害。戴维斯认为,孩子能够在经济上独立自主,并且量入为出,用自己的余钱进行投资,自己利用复利挣钱,才是最好的教育。

戴维斯因为这个观点,还使得他和孩子们产生了一段被媒体曝光的故事。故事是这样的:戴维斯希望只能孩子仅够基本生活的钱,别的钱都捐掉,所以在 1940 年左右,他给每个孩子办了 4000 美元的信托。结果,这个信托他管理得太好了,20年之后,4000 美元变成了 380 万美元!戴维斯觉得 380 万美元太多了,然后就要求他的孩子把这个钱给捐掉。但是他和孩子沟通得特别不好,结果孩子刚开始没有答应,戴维斯就把这个事情曝光给媒体,把孩子描述成贪图钱财的小人,但他的妻子却站在孩子一边,认为是戴维斯的沟通问题。当时戴维斯已经是名人了,媒体和吃瓜群众也对这种事情怀着八卦的心态。最后经过长久的争吵以及媒体的跟踪报道,最后每个孩子从信托中得到 100 万美元,别的全部交还给了戴维斯。

这件事情也使得戴维斯和他的孩子关系特别差。

全书中有多处细节都显得戴维斯某些时候情商还是偏弱,除了和孩子相处的结果偏差之外,他还因为巴菲特救助盖可保险的价格偏低而抛售了所有盖可保险,这也成为他晚年一直后悔的事情。

七、小结

今年读的第五本书,小结一下:

  • 保持持续赢利,以便复利增长

  • 警惕互联网高增长公司的「戴维斯双击」

  • 研究清楚事情的本质,从认知差异中挣钱

  • 价格很重要,给自己留够安全边际

  • 教育孩子人格独立,别给孩子花不完的钱,够他基本生活就行,更多的钱得他自己挣

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<h2 id="一、序言"><a href="#一、序言" class="headerlink" title="一、序言"></a>一、序言</h2><p>作为一个对炒股知识孤陋寡闻的新手,我最近才听说「戴维斯双击」,于是买了《戴维斯王朝》了解了一下戴维斯本人以及他的成功故事。看
华为的 www.8040.com 实践心得 - 读《绩效使能-超越 www.8040.com》 /2019/03/29/ www.8040.com-exp-from-huawei/ 2019-03-29T12:19:04.000Z 2019-06-02T12:24:11.537Z 引言

华为是一家非常努力的公司,我身边在华为工作的朋友,都说华为的工作强度非常大。华为不光努力,它在创新上的投入也非常巨大。在全世界的研发投入排名中,华为以 113 亿欧元名列中国第一,世界第五。BAT 与之相比,连世界前 50 的排名都进不了。

看完《绩效使能》,我发现华为不只在技术上创新,也是一家在制度上不断创新的公司。华为从 2015 年就开始尝试 www.8040.com,并且建立了自己的 www.8040.com IT 系统。在本书中,在华为工作 13 年的作者 况阳 为大家系统性地介绍了 www.8040.com 的发展背景、深度解析、以及实操的经验。

以下是我的一些读书心得。

KPI 是魔鬼

虽然 www.8040.com 和 KPI 是两个概念,但是很多人认为这两者是替代关系。实际上前者是目标管理方法,后者是绩效管理方法。不过,不得不说, www.8040.com 的出现,多多少少是由于 KPI 实在是不符合现在社会的发展了。《绩效使能》全文转载了索尼的前常务董事的文章《绩效主义毁了索尼》,我第一次看一家公司的董事,站在历史的长河上回顾索尼的衰败过程,既感慨又遗憾。

在未来,除非是非常可量化、非常具体的执行工作,可以尝试 KPI。大部分工作应该都不适合使用 KPI 来进行管理。

动机图谱

作者在书中介绍了动机图谱,用于阐述 www.8040.com 相比别的管理方法的优势。动机图谱将一个人做一件事情的理由,分成三个大类:即动机匮乏、外在动机、内在动机。进而将绩效管理落到不同的动机层次上。

我介绍一下上面提到的几种调节类型:

  • 调节匮乏。比如在一家 KPI 管理的公司里,一个团队已经很忙了,这个时候别的团队过来寻求帮忙。因为他的 KPI 与这个帮忙并不相关,所以即便他觉得这个忙有意义,但是给他的绩效并没有直接好处,就可能表现出动机匮乏,而拒绝支援。

  • 外部调节。如果一个行为完全被外部的奖励或惩罚驱动,这个行为就处于外部调节动机状态。

  • 内投调节。自己不这么做,就会有压力。比如一家公司有加班文化,那么不加班的员工就会有压力。

  • 认同调节。大家内心认同一件事情的价值的时候,就属于认同调节。但是虽然大家有自主做事意愿,但是个体并未能将它同个体的其它意愿有机整合成一个整体。比如工作和家庭,个体可能都觉得重要,在冲突的时候,就会觉得矛盾。

  • 整合调节。认同调节的升级版,即把自己的各项认同的事情能够整合到一起。表现出来就是极少遇到冲突和矛盾。

  • 内在动机。核心是个体觉得一件事情有趣,乐在其中。但是内在动机容易受到外在动机的影响。

书中也介绍了一个评测量表,用于测量工作对于人的调节,是处于什么类型。我自己做了一下,得分最高的是外部调节和内在调节。

作者也介绍了对于个体来说重要的 3 种关系,分别是:自主、胜任、(社会)关系。当这三种心理得到满足的时候,就会激发出个体最大的热情和动力。游戏在这方面的经验也比较多,游戏理论中提到的心流,就是一种自主和胜任结合的状态。

我们可以看到,作者把 www.8040.com 归类在认同调节。因为 www.8040.com 的内容是团队自主讨论来制定的,容易被团队成员认可。

www.8040.com 实施

在 www.8040.com 实施环节,作者提出了 www.8040.com 周报的概念。我个人觉得以周为频率过于频繁。不过我从 www.8040.com 周报中还是学习到了一个不错的实践方法:把 www.8040.com 的进展进行及时的记录。以下是书中的示例。

表格中的“最新进展描述“非常有用,有助于我们及时了解到 www.8040.com 的完成进展。我个人觉得这个状态栏比起《 www.8040.com 工作法》提到的四象限画布(下图)更加合理。

我的个人 www.8040.com 实践

任何一个工作法,要在全公司推进起来都不容易,我在实践中发现,仅仅将 www.8040.com 用于个人目标管理,也都可以发挥不错的效果。于是,我就自己拿 Numbers 做了一个表格,列下来自己每个季度的工作目标,以及关键指标。接着在状态栏里面,以一定的频率来更新状态。

我在一个目标完成后,会再加一栏”小结“,最终形成一个复盘的闭环。实践下来,我感觉非常好用,自己的多目标管理在这个方法下非常清晰。

以下是一个具体图示,虽然基本上全涂抹掉了,但是我想大家能看出来核心的框架:

小结

《绩效使能》是一本从华为实践 www.8040.com 中总结出来的实操手册。不但包括一些历史和理论知识,也包括不少实践的实操心得,是一本很接地气的书,推荐给大家!

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<h2 id="引言"><a href="#引言" class="headerlink" title="引言"></a>引言</h2><p>华为是一家非常努力的公司,我身边在华为工作的朋友,都说华为的工作强度非常大。华为不光努力,它在创新上的投入也非常巨大。在全世界的研发投入排名
稻盛和夫的《成功的真谛》 /2019/03/20/the-battle-of-dao/ 2019-03-20T12:16:18.000Z 2019-06-02T12:19:29.728Z

最近看了稻盛和夫的《成功的真谛》,稻盛和夫是一位商界传奇人物。他成功创办了两家世界500强的企业,并且在退休后,复出拯救了濒临破产的日航,仅用一年时间,把日航从亏损做到了利润 2000 多亿日元。

看日本企业家和美国企业家的书,明显能感受到两种文化的差异。日本企业家常常会讲努力,讲刻苦,讲道,讲价值观。而美国企业家更多的讲自由,讲创新,讲平等,讲客观,讲科学。但是,两种不同的文化,都造就出了伟大的企业。

我看完这本书,感受到的是:现实世界是由不同意识形态,不同价值观,加以竞争,通过自然选择构建出来的结果。

打个比方,如果世界上大部分成功的企业,都是靠价值观来成功的,或者在总结成功要诀的时候,觉得价值观是第一要素。那么就会带动更多新成立的企业模仿这些成功的企业。所以,最终全球成功的企业由什么样的企业构成,就决定了主流的意识形态和价值观。

而意识形态的变化,也与社会生产力发展的速度相关。

比如工业革命的时期,泰勒发明的科学管理,把人当作生产线上的螺丝钉,虽然不人道,但是由于效率更高,成为主流的工业企业的组织形式。

在互联网时代,由于信息爆炸,变化太快,企业的形式又变成了强调个体的主动性,积极性,创造性。企业的组织形式又超着扁平化在发展。

稻盛和夫的经营企业的价值观,令人佩服。他在书中提到,他是为了打破日本电信的垄断,降低人民的通讯费用,才决定创业做当今日本三大电信业者之一的 KDDI。最终他在这个事业上投入了超过 1000 亿日元。当然,KDDI 也非常成功,为他挣了很多钱。

我个人很佩服他这种从人民幸福角度做创业的决策方式,但是我却学不来。我学到的更多是从需求角度来思考,从利润的角度来思考,我相信稻盛和夫也做了这方面的思考,但是我确实学不来他的思考的源动力:社会福利。

稻盛和夫信佛,他在《成功的真谛》一书中,把工作的结果用一个公式表示:人生工作的结果 = 思维方式 x 热情 x 能力。进一步,他用佛教的理论「六波罗蜜」来阐述思维方式。包括:

  • 布施。利他之心。
  • 持戒。压抑欲望。
  • 精进。努力工作。
  • 忍辱。勇敢面对困境。
  • 禅定。打坐静心。
  • 智慧。书中未展开介绍。

历史不可重来,我不知道稻盛和夫如果没有这些高尚的价值观,仅仅只是带着普通的道德水准,遵守法律,努力工作,是否可能成功。我感觉这是两种价值观的冲突,一种是强调主观的力量,一种是强调客观的力量。一种强调精神上的自信可以必胜,一种强调任何事情都需要符合客观规则才可以存在。

当前社会,对信仰的坚持,看起来是越来越少了。

我其实很希望每个企业都拥有稻盛和夫这样的企业责任和价值观,但是我更相信科学和竞争,只有这样的企业被世界主流认同,从而获得竞争优势的时候,这样的一天才可能到来。

对于个体来说,拥有更高的道德水准,也许在某些具体事情上吃亏,但是我觉得整体还是会更加幸福和成功。所以我对个人的道德发展相比企业的道德,更有信心一些。

很薄的一本书,推荐大家读一读~

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<img src="/images/the-battle-of-dao.jpg"> <p>最近看了稻盛和夫的《成功的真谛》,稻盛和夫是一位商界传奇人物。他成功创办了两家世界500强的企业,并且在退休后,复出拯救了濒临破产的日航,仅用一年时间,把日航从亏损做到了利润 2000 多亿
如何具备批判性思维?- 读《学会提问》 /2019/03/07/asking-the-right-questions-book-summary/ 2019-03-07T15:46:02.000Z 2019-03-07T15:52:03.805Z

序言

最近读完了 《学会提问》,我读这本书是看到俞军在产品经理必读书目里面推荐。刚开始我以为这是一本介绍提问时沟通技巧的书,结果打开一看,原来是介绍批判性思维。

记得前年看过一本书叫《如何阅读一本书》,里面就提到阅读非虚构作品的时候,分析作者的论点、论据、推导过程,就是读书最最关键的步骤。

而《学会提问》一书,基本上算是把这个观点衍生展开讨论,从而更加详细。

《如何阅读一本书》里面,把阅读材料中的错误分为三类:

1、逻辑错误。论据没问题,但是推导错误,所以推出了错误的结论。
2、知识错误。论据有问题,推导没问题,这样也推导的出错误的结论。
3、知识不足。论据和推导都没明显的错误,但是论据的数量或者效力不足,所以无法支持最后的结论。

作者在书中是这样说的:「如果你不能用相关证据显示作者是知识不足、知识有误,或不合逻辑,你就不能反对他」。

而到了《如何提问》一书,作者将批判性思维的框架类似地划分成:结论、证据、推导、假设。然后按章节展开讨论。

本书特别有意思的是:因为本书提供了特别多的案例,所以我们其实可以利用这些案例,来欺骗那些批判性思维弱的人。在稍后的案例中,我们可以看到,其实商业中的大量营销页面,其实就利用了大量这方面的技巧,很多营销页面从批判性思维角度,论证的说服力极差,但是挡不住这样的页面效果极好。某种程度上,这也证明了人们普遍对于批判性思维的缺失。

可以影响情绪和倾向的语言

这种语言在国外的政治演讲中常常出现,一个政治主张,加上一个恰当的语言,就可以影响广大的群众。

举几个例子:全球变暖和气候改变,哪个词会让你觉得威胁更大?调查发现全球变暖明显会引起人们对环境的关注。

税收宽免和税收减免,其实意思都一样,但是书中说:美国人对税收宽免的反应更为积极。

死亡税和遗产税,人们更愿意消减死亡税。或许人民觉得死亡已经是不好的事情了,这个时候再收税其实内心觉得过意不去。但其实本质上,两者是同一个东西。

这些具有情感色彩的用语,很容易勾起人们的感情。比如:牺牲,公平,改革。拿改革来说,很容易让人们认为是好的。但是从科学角度,任何改变的尝试都不一定成功。即便人们带着美好的愿景做出改变的尝试,也可能带来失败或者糟糕的结果。

再说一个商业上的案例,当一个产品很新的时候,宣传的时候就会说 “全新一代”“最新研究”,当一个产品很老的时候,宣传的时候会说 “老字号”“始于 xxxx”。你看,怎么说都可以,只要给用户带来正面情绪就行。

价值观假设

作者认为很多争论,其实本质上是价值观层面上的,了解争论背后的价值观冲突,会更容易理解争论的本质。

比如:

  • 该不该告诉父母姐姐偷了东西?这其实是两种价值观冲突:忠诚 vs 诚实。
  • 打赌下注的时候,该不该检查赔率?理性 vs 冲动。
  • 我们应不应该禁止有种族主义思想的人的言论。秩序 vs 言论自由。
  • 是否总统每周都应该开新闻发布会。媒体自由 vs 国家安全。

书中还提到:每个人的价值观其实是感性的,即这是他的直觉情绪。所以面对两种价值观,可能在一个案例中他选择价值观 A,但是在另外一个案例中他又选择价值观 B 了。

一些常见的论证错误

部分错误也常常被当做技巧,用到营销方案里面。

人身攻击谬论

人身攻击谬论指避开问题本身,攻击提出问题的人。

比如:我不喜欢 xx 电影,只要是 xx 演的电影都是烂片。

滑坡谬论

滑坡谬论指假设采取提议的行动会引发一系列不可控的不利事件,而事实上并不是。

书中的案例是一个反对政府禁止在电视上播放酒类广告的提议。提议者的理由是:对人体有害的东西很多,比如甜食。如果政府因为对人体有害就禁止酒类广告,那么是不是要禁止掉糖类或者巧克力广告。

追求完美方案谬论

追求完美方案错误指:如果尝试某种解决方案后还有遗留问题未解决,那么这种方案就根本不应该采用。

这个错误的根本在于:或许很多事情很难十全十美地解决,又或者需要探索才可以解决。

追求完美看起来冠冕堂皇,但是它其实相当于使用了当前的保守方案。当前的方案通常有很多问题大家才会想替代方案。新方案即便有很多问题,只要它比当前方案相对优,也是应该考虑使用的。

这是书中的一个案例:家里添一套安保系统纯粹是浪费钱。如果贼要光顾你家,他们总归想得到办法,无论你装什么都不管用。

偷换概念谬论

偷换概念指论证中的一些关键词语有两个或更多含义,一旦不同含义之间的转换被认出来,这个论证就错误了。

诉诸公众谬论

诉诸公众谬论指引述大部分人持有的观点来论断某个观点有道理。

这种谬论最常见的做法就是引用各种问卷调查,然后得出一个结论。殊不知,真理并不是每一次都掌握在多数人手中。而且,大部分的调查问卷本身的科学性都存疑,因为问卷中很容易加入上面提到的各种带有情感色彩的词汇。

诉诸可疑权威谬论

诉诸可疑权威谬论指引用的所谓权威并不足够在专业性上具备足够的权威性。

这种谬论在广告中很常见,为了证明某些保健食品或者保健药品具备疗效,很多厂商会使用部分研究机构的论文或者报告。但是在学术界,可能这些论文并不足以证明疗效。普通大众其实搞不明白这些细节,于是就被厂商钻了空子。

去年读的《爆款文案》一书,就专门介绍了赢得读者信任的一些技巧,第一个技巧就是:权威转嫁。利用专家评价、行业大奖、权威认证,让用户对产品的质量产生信任。至于这些权威的真正含金量,其实不重要,只需要消费者感觉很权威即可。

我在大学时得过一个奖学金,名字叫 “计算机世界” 奖学金,听起来是不是很牛逼?其实这个奖学金是一个报社颁发的,那个报社叫 “计算机世界报”。当时班上同学都说,这个名字太有诱惑力了,也是同样的道理。

诉诸情感谬论

诉诸情感谬论指利用可以影响情绪和倾向的语言来刺激我们的直觉情感。刚刚我们已经举过一些例子了,比如「改革」和「改变」,「保守」和「坚持」,虽然意思非常相似,但是明显带有不同的情绪影响。

转移话题谬论

来看一个案例:

  • 妈妈:你和男朋友去哪儿了?为什么要跟我撒谎?
  • 女儿:你总是挑我的错儿。

好了,现在争论话题成功转移成:妈妈有没有挑女儿的错。

其它

书中还有一些别的谬论,我在此不再一一展开。

证据的种类

书中将证据进行了分类,然后对每种证据需要关注的地方进行了讨论。具体来说,作者将证据分成了:直觉、个人经验、典型案例、当事人证词、权威专家意见、个人观察、研究报告、类比。

然后你会发现,似乎以上这些证据,都会有不一定靠谱的时候。比如权威专家意见,首先即便是专家也不一定正确,另外很多时候不同的专家意见也不一样。

我的一个同事身体运动受伤,于是去协和、积水潭(据说是运动损伤最厉害的医院)、和睦家分别看了一下。这下好了,三家医院的治疗方案全部不一样,而且有些方案是完全冲突的。比如有两家要求做康复训练,一家要求不能做康复训练。有一家要求做 CT 不做 MRI,另一家要求不做 CT 做 MRI。好了,你说听哪个专家的?

小结

本书其实是一本强调批判性思维,强调逻辑思考的书。书中将证据和推理过程中常见的谬论进行了讨论,对证据常见的问题也进行了说明。

本书稍显啰嗦,案例归纳得并不简洁。比如在介绍推理谬论的时候,就介绍了 14 种谬论,其中的原理其实都大同小异,读者其实并不太能记住这么多细节和分类。

批判性思维使得大家在面对重要问题时,能够对结论的质量进行判断,对冲突的观点进行分析,通过思考,自己得出更加合理的结论,避免被人带偏。

除了啰嗦了一点,还是一本好书。

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